Питер Друкер — Классические работы по менеджменту

Говорят, Питер Друкер изобрел профессию менеджера. Не знаю, правда это или нет, но хотя бы одну книгу этого дядьки стоит прочитать.

«Классические работы» — 14 эссе, которые Друкер написал для гарвардской бизнес-школы в 1963–2004 годах. Вот, самые интересные:

• Управление собственной жизнью. Как найти место в жизни: определить свои способности, сильные и слабые стороны.
• Теория бизнеса. Как формулировать суть организации — предпосылки, почему она нужна рынку. Теорию бизнеса нужно постоянно проверять и дорабатывать.
• Эффективное решение. Универсальный пошаговый механизм выработки решений — назвать и классифицировать проблему, определить граничные условия, спланировать действия, проверить эффективность.
• Как принимать кадровые решения.

Самое важное эссе, несмотря на пафосное название — «Появление новой организации», о плоской организационной структуре:

Большой симфонический оркестр — еще более поучительный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов.

Тогда, согласно теории организации, там должно быть несколько вице-дирижеров и, наверное, с полдюжины вице-дирижеров подразделений. Но оркестр работает не так. Там только один дирижер — «генеральный директор», и все остальные музыканты играют ему, без посредников. И каждый из них — высококлассный специалист, настоящий артист.

Ближе к концу становится скучно — Друкер уходит в дебри теории. Так что если заскучали — смело бросайте, дальше ничего интересного не найдете.

Несмотря на непрактичность последних эссе, инструкции в начале понятны и конкретны. Купите книгу на Озоне, положите на стол и почувствуйте себя директором завода 50-х годов ХХ века: раньше все книги были такими умными.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди — отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними. К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие

Каждый руководитель предусматривает организованную обратную связь: отчеты данные, исследования, которые позволяют следить за выполнением решения и отчитываться по ходу этого процесса. Тем не менее, несмотря на обратную связь очень многие решения не достигают первоначальной цели и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая карту Швейцарии, увидеть всю захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, точно так же нельзя полноценно оценить решение на основании отчетов. Отчеты неизбежно представляют некую абстракцию.

Эффективному руководителю это известно, и он следует правилу, к которому много лет назад пришли военные. Командир, принявший решение, при оценке его выполнения не полагается на рапорты подчиненных. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это не потому, что эффективный руководитель — в данном случае командующий — не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять абстрактной информации