Слон на танцполе
Книга рассказывает о реформах, которые Герман Греф запустил в Сбербанке. Результат я не берусь оценить (Тема внезапно хвалит), но книгу прочитал на одном дыхании.
Формат «Слона» не предусматривает конкретики. Книга ближе к бизнес-романам Латыниной, чем к аналитическим материалам. Аналитика из Сбербанка бесполезна — если вы близки к управлению организацией похожего масштаба (19 000 филиалов 0,5% трудоспособного населения), то не станете тратить время на чтение российских журналистов. Читать стоит ради общей эрудиции — узнаете, как работает McKinsey, откуда в госкомпаниях появляются топ-менеджеры и как смотрят на мир люди, которые по 30 лет работают в одной и той же сберкассе.
Книга написана простым и ритмичным языком. Обычные для журналистов канцеляризмы не бросаются в глаза. Если хотите расслабляющего чтива на выходные — смело покупайте в Литресе.
Способы сократить ожидания клиента превращались в формализм и бессмыслицу. В интернете можно было прочитать, как персонал обучался расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S — драили всё с хлоркой», — рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате хватались за голову от сверхусердия подчиненных
McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80% вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству — выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии. Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni — лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni — успешные менеджеры крупнейших корпораций
