Ребята из «Айти-Эйдженси» выложили план обучения для менеджера проектов. План — большой: объединяет книги, ссылки на интересные блоги, курсы и видео. Есть все менеджерские теги — делать\сделать, Макс Дорофеев, «нет», Ильяхов со своим инфостилем. Обнаружил в списке даже ссылку на студийный семинар, который считал закрытым.

Часть ссылок ведет на внутренние ресурсы, но план от этого не проигрывает. Бегите скорее, пока документ не закрыли. Выполните план — станете Чаком Норрисом.

Купил эту книгу из-за второго названия — «Оценка стоимости нематериального в бизнесе». Про оценку нематериального нет ничего, а вот про измерения — очень даже.

Древний грек Эратосфен Киренский прикинул длину земной окружности не выходя из библиотеки, зная расстояние между двумя городами и разницу в длине солнечной тени. Дуглас Хаббард восторгается подходом Эратосфена и учит читателей «интуитивным измерениям» — такое умение пригодится любому менеджеру. В условиях неопределенности лучше принимать решения на основе промежутка возможных значений, чем вообще без учета показателей.

Автор доказывает, что измерение — итеративный процесс, где задача каждой итерации — уменьшить неопределенность. Чтобы разобраться в неизвестном показателе, не нужны масштабные измерения и сбор статистики — просто прикиньте промежуток (автор почему-то называет его 90% доверительным интервалом) и вы уже будете знать намного больше, чем раньше.

Книгу населяют странные личности — интуитивные байесианцы, калиброванные эксперты и страховые актуарии. После пятой главы текст превращается в псевдонаучную кашу — дальше читать нет смысла. Автор как раз успеет рассказать об итеративном измерении и даст пару психологических трюков, которые научат точнее прикидывать промежутки.

Покупайте книгу на литресе — сможете сходу называть неизвестные величины, вроде размаха крыльев Боинга, уровня вовлечения потребителей или длины 20-долларовой банкноты.

Предположим, что вы собираетесь перевести часть сотрудников на дистанционную работу. Один из факторов, который вам необходимо учесть — сколько времени средний служащий ежедневно тратит на дорогу до работы и домой.

Чтобы выяснить это, вы можете официально опросить всех работников, потратив много времени и денег. При этом, скорее всего, ответ будет точнее, чем вам необходимо. Допустим теперь, что взамен вы выберете наугад пять человек. Вызовите этих людей и спросите, сколько времени они обычно тратят на дорогу. Предположим, будут получены следующие ответы: 30, 60, 45, 80 и 60 минут.

Возьмем самое высокое и самое низкое значения в выборке — 35 и 80. Вероятность того, что медиана значений продолжительности поездок на работу и домой для совокупности работников находится в этом интервале значений составляет 93%. Я называю это Правилом пяти. Правило пяти несложно, оно работает, и можно доказать его статистическую обоснованность для решения целого ряда задач. Когда выборка настолько мала, интервал значений может быть очень широким, но если он окажется значительно уже предыдущего интервала значит, вы провели измерение.

Точное определение объекта измерения — исходный пункт любого научного исследования, даже самого революционного. Менеджеры компаний должны понять что некоторые вещи кажутся нематериальными только потому, что люди сами толком не решили, о чем они говорят. Определитесь с объектом — и половина работы по измерению будет завершена.

…

1. Если это имеет хоть какое-то значение, значит, оно обнаруживается или наблюдается.
2. Если это обнаруживается, значит, оно обнаруживается в каком-то количестве (или количественном интервале).
3. Если это обнаруживается в количественном интервале, его можно измерить»

В маке есть две ужасные фичи — тадам при запуске (вот, Бирман ругается) и выпрыгивающие из дока иконки.

На картинке Айтюнс радостно выпрыгивает из дока, чтобы сообщить мне: «Эгей! Я сглючил! Не могу залогиниться в магазин!». Зачем мне об этом знать? Не смог сейчас — сможешь позже. А если я презентацию показываю, или фильм смотрю?

Скайп тоже хорош: даже если отключить уведомления, он все равно подпрыгивает при каждом новом сообщении.

Цивилизованного способа запретить иконкам прыгать не существует. Но через терминал — можно: defaults write com.apple.dock no-bouncing -bool TRUE && killall Dock

Говорят, Питер Друкер изобрел профессию менеджера. Не знаю, правда это или нет, но хотя бы одну книгу этого дядьки стоит прочитать.

«Классические работы» — 14 эссе, которые Друкер написал для гарвардской бизнес-школы в 1963–2004 годах. Вот, самые интересные:

• Управление собственной жизнью. Как найти место в жизни: определить свои способности, сильные и слабые стороны.
• Теория бизнеса. Как формулировать суть организации — предпосылки, почему она нужна рынку. Теорию бизнеса нужно постоянно проверять и дорабатывать.
• Эффективное решение. Универсальный пошаговый механизм выработки решений — назвать и классифицировать проблему, определить граничные условия, спланировать действия, проверить эффективность.
• Как принимать кадровые решения.

Самое важное эссе, несмотря на пафосное название — «Появление новой организации», о плоской организационной структуре:

Большой симфонический оркестр — еще более поучительный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов.

Тогда, согласно теории организации, там должно быть несколько вице-дирижеров и, наверное, с полдюжины вице-дирижеров подразделений. Но оркестр работает не так. Там только один дирижер — «генеральный директор», и все остальные музыканты играют ему, без посредников. И каждый из них — высококлассный специалист, настоящий артист.

Ближе к концу становится скучно — Друкер уходит в дебри теории. Так что если заскучали — смело бросайте, дальше ничего интересного не найдете.

Несмотря на непрактичность последних эссе, инструкции в начале понятны и конкретны. Купите книгу на Озоне, положите на стол и почувствуйте себя директором завода 50-х годов ХХ века: раньше все книги были такими умными.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди — отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними. К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие

Каждый руководитель предусматривает организованную обратную связь: отчеты данные, исследования, которые позволяют следить за выполнением решения и отчитываться по ходу этого процесса. Тем не менее, несмотря на обратную связь очень многие решения не достигают первоначальной цели и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая карту Швейцарии, увидеть всю захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, точно так же нельзя полноценно оценить решение на основании отчетов. Отчеты неизбежно представляют некую абстракцию.

Эффективному руководителю это известно, и он следует правилу, к которому много лет назад пришли военные. Командир, принявший решение, при оценке его выполнения не полагается на рапорты подчиненных. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это не потому, что эффективный руководитель — в данном случае командующий — не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять абстрактной информации

Не совсем в тему блога, но все же: если кто-то кроме меня использует vim под маком, я написал небольшую инструкцию, как сделать переключение раскладок по ⌘+Space, чтобы в модальном режиме работали команды на русском языке.

Странно писать такие вещи в 2016 году, но, к сожалению, пока никто не изобрел редактора лучше чем vim.