«Параноики» — книга о глобальных переменах, автор — основатель Интел, Эндрю Гроув. Вместо анализа как в «Дилемме Инноватора», книга рассказывает, как Интел переживала изменения на рынке компьютеров.

Ключевое изменение — переход от вертикальной организации рынка к горизонтальной. В вертикальной отрасли каждый игрок работает сам по себе — делает компьютеры из собственных процессоров, жестких дисков и памяти, пишет свою операционную систему. В горизонтальной отрасли, наоборот, игроки специализируются: Интел создает процессоры, Шарп — дисплеи, Самсунг — память и жесткие диски, а Эпл соединяет запчасти и продает макбуки.

Если интересуетесь историей компьютеров — смело пролистывайте плохо переведенные пассажи о стратегии. А по теме глобальных изменений лучше почитайте Дилемму Инноватора.

Во всех компаниях существует определенный набор неписаных правил, но иногда эти правила меняются в довольно значительной степени. Нет никакого предупреждающего сигнала, возвещающего, что изменения произошли. Они подкрадываются к вам так же, как они подкрались к нам, — без предупреждения.

Вы просто чувствуете, как что-то изменилось — что-то большое и важное. Как если бы вы плыли на корабле и направление ветра изменилось, но вы по какой-то причине, возможно потому, что находитесь в каюте, даже не почувствовали этого пока корабль вдруг не опрокинулся. То, что работало раньше, теперь не работает. Вам нужно быстро вести судно в другом направлении, пока вы не попали в беду. Вы должны определить направление и силу ветра, прежде чем развернуть корабль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно в такие моменты приходится предпринимать жесткие и решительные действия.

Такое происходит часто. Одни компании создают условия для перемен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда — на индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предпринимателя

Год назад я выложил подборку материалов о пустом инбоксе, которая описывает стратегию перехода, но не раскрывает первый шаг — как начать и какие выбрать инструменты. Хорошие инструменты отличают профессионала от любителя — в дилерском автосервисе в 5 раз больше гаечных ключей, чем в гараже у дяди Васи.

С грамотно настроенной почтой разбирать 200 писем в день не сложнее, чем крутить гайки в автосервисе. Если вы знаете, чем IMAP отличается от POP3 — эта заметка не для вас, просто сверьтесь с чеклистом в конце.

Клиенты и серверы

Почтовый клиент — это программа, в которой вы читаете почту и отвечаете на письма. Почтовые клиенты работают на компьютере (Thunderbird, Мейл, Аутлук), в телефоне или в браузере. Чтобы скачать или отправить письма, почтовый клиент обращается к серверу.

Почтовый сервер работает, пока ваш компьютер выключен: принимает письма, фильтрует спам и раскладывает почту по папкам. Самый распространенный почтовый сервер в мире — Гмейл. Кроме бесплатной почты на домене gmail.com, он обслуживает корпоративную почту Твиттера, Дропбокса, Убера и множества мелких компаний (возможно и вашу тоже). Гмейл лучше всего подходит для спокойной работы с почтой: хранит архив переписки и за секунду находит сообщения двухлетней давности — письма из инбокса удалять не страшно.

Забудьте о корпоративной почте из прошлого века — заведите личный ящик на Гмейле и попросите админов настроить переадресацию. Чтобы писать от имени компании — добавьте рабочий ящик в Гмейл.

Единая папка входящих

Невозможно поддерживать чистоту больше, чем в одном инбоксе. Если у вас несколько адресов — настройте второстепенные так, чтобы письма с них уходили на Гмейл. Как это сделать, написано в инструкциях — iCloud, Яндекс.почта, Яху и сам Гмейл.

Некоторые почтовые клиенты самостоятельно складывают письма из разных ящиков в одну папку. Не пользуйтесь этим! Если почту собирает почтовый клиент, то состояние инбокса меняется от устройства к устройству. Представьте, что вы забыли настроить личный ящик на телефоне и пропустили письмо от авиакомпании о распродаже билетов.

Рабочая почта

Рабочий ящик — тоже второстепенный. Если админы не хотят настраивать переадресацию — не проблема: Гмейл умеет скачивать почту, притворяясь почтовым клиентом. Чтобы настроить сборщик, попросите реквизиты доступа и прочитайте инструкцию.

Если вы работаете в крупной компании, то наверняка вас заставляют пользоваться Аутлуком вместо почтового клиента. Это не страшно — попросите у админов доступ к Эксчейнджу по протоколу POP3, он так умеет.

Выбор почтового клиента

Лучший клиент для пустого инбокса — эпловский Мейл. Если мака нет, подойдет веб-интерфейс Гугла. Главное — не используйте Аутлук, Сандербёрд или «Хей».

• Аутлук — воплощение почтового зла. Состоит из отвлекающих факторов: добавляет письма в календарь, создает ненужные папки и отправляет глупые уведомления о прочтении. Если не хотите разбирать почту через пульт управления атомным реактором — забудьте про Аутлук.
• Thunderbird — типичный опенсорс. Помимо ужасного внешнего вида, любит тормозить и терять письма. Пользуйтесь Сандербёрдом, только если вы линуксоид и любите скачивать плагины с гитхаба.
• «Хей» — громкий пук попытка сделать почту умнее. Идеальный инструмент прокрастинатора — письма, которые не хочется обрабатывать, «Хей» отложит на завтра, чтобы вежливо напомнить во время встречи с клиентом.

Итого, план перехода на пустой инбокс

1. Прочитайте пару ссылок из подборки.
2. Зарегистрируйте ящик на Гмейле, если еще не успели. Это будет ваш основной ящик с пустым инбоксом.
3. Настройте все личные ящики, чтобы пересылали почту на Гмейл.
4. Рабочую почту — тоже. Настроить переадресацию помогут админы.
5. Если на работе Эксчейндж — попросите админов настроить POP3, а в Гмейле включите сборщик почты.
6. Чтобы писать от имени компании, добавьте корпоративный адрес в настройки Гмейла.
7. Если у вас нет мака — читайте почту через веб-интерфейс Гмейла. Если есть — пользуйтесь стандартным почтовым клиентом.

Наши родители верили, что планы сбываются — в их стране было принято делать пяти- и десятилетние планы. Чтобы планы работали на производстве, строили целые проектировочные НИИ с множеством этажей. В НИИ сочиняли документы, описывающие процесс, а не результат: сколько нанимать рабочих, где брать сырье, как контролировать качество.

От этих монументальных документов никто потом не отклонялся — в плановой экономике нет конкуренции, можно выпускать одни и те же жигули хоть 30 лет подряд.

В айтишных проектах, в отличие от жигулей и самолётов, нельзя отделять производство от проектирования. От ТЗ до запуска меняется мир: приходит новый архитектор, арт-директор меняет концепцию, конкуренты запускают новый продукт. Я не знаю ни одного сложного проекта, который на финише соответствовал бы первоначальному заданию.

Не заморачивайтесь на этапе проектирования — все равно в реальной жизни все пойдёт не так, и ваше ТЗ станет никому не нужным.

Чтобы запустить интернет-магазин, не обязательно продумывать 20 состояний корзины. Разбейте проект на короткие итерации и концентрируйте усилия только на текущей:

• Концептуальная страница-заглушка с телефоном
• Страница с контактами и десятком самых продаваемых товаров
• Каталог товаров, «купить в один клик»
• Корзина
• Синхронизация с црм, 1с

С каждой новой итерацией вы сверяете часы с бизнесом — выясняете невысказанные требования, анализируете поведение пользователей и корректируете планы. Кажется такой подход ещё называют «аджайл».

Книга рассказывает о реформах, которые Герман Греф запустил в Сбербанке. Результат я не берусь оценить (Тема внезапно хвалит), но книгу прочитал на одном дыхании.

Формат «Слона» не предусматривает конкретики. Книга ближе к бизнес-романам Латыниной, чем к аналитическим материалам. Аналитика из Сбербанка бесполезна — если вы близки к управлению организацией похожего масштаба (19 000 филиалов 0,5% трудоспособного населения), то не станете тратить время на чтение российских журналистов. Читать стоит ради общей эрудиции — узнаете, как работает McKinsey, откуда в госкомпаниях появляются топ-менеджеры и как смотрят на мир люди, которые по 30 лет работают в одной и той же сберкассе.

Книга написана простым и ритмичным языком. Обычные для журналистов канцеляризмы не бросаются в глаза. Если хотите расслабляющего чтива на выходные — смело покупайте в Литресе.

Способы сократить ожидания клиента превращались в формализм и бессмыслицу. В интернете можно было прочитать, как персонал обучался расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S — драили всё с хлоркой», — рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате хватались за голову от сверхусердия подчиненных

McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80% вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству — выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии. Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni — лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni — успешные менеджеры крупнейших корпораций

Главное ежедневное дело менеджера — чистить зубы делать обзор. Это когда садишься, и полчаса приводишь в порядок список дел:

• переформулируешь задачи
• добавляешь в них нужную для выполнения информацию — ссылки, телефоны контактных лиц, планы встреч
• выкидываешь ненужное: непонятные или потерявшие актуальность задачи
• разбираешь инбокс, добавляешь в список срочные дела
• планируешь порядок выполнения.

Менеджер, который не делает обзоров, живет в стрессе — план, и без того слабенький, разваливается: звонит злой клиент, падает сервер, босс требует отчета. Чтобы план соответствовал внешнему миру, проверяй будущее во время обзора:

• Какой следующий шаг? Что можно сделать сегодня, чтобы продвинуть проект вперед?
• Что может произойти сегодня? Как сделать, чтобы это случилось не внезапно?

Так ты защитишься от пожаров. Если сегодня может проснуться спящий клиент — позвони ему сам. Сверь планы с боссом, внедри мониторинг серверов, сам назначай встречи — стань инициатором, веди проект. Не давай дуракам и случайностям управлять временем — планируй внезапности так же, как и другие задачи. Иначе так и будешь целыми днями тушить пожары.

Чтобы системно делать обзоры, поставь периодическую задачу и не берись ни за что другоге, пока не закончил обзор. Серьезно, если не поставишь задачу — обзоров не будет.