Заметки с тегом «Книги»

Книга рассказывает о реформах, которые Герман Греф запустил в Сбербанке. Результат я не берусь оценить (Тема внезапно хвалит), но книгу прочитал на одном дыхании.

Формат «Слона» не предусматривает конкретики. Книга ближе к бизнес-романам Латыниной, чем к аналитическим материалам. Аналитика из Сбербанка бесполезна — если вы близки к управлению организацией похожего масштаба (19 000 филиалов 0,5% трудоспособного населения), то не станете тратить время на чтение российских журналистов. Читать стоит ради общей эрудиции — узнаете, как работает McKinsey, откуда в госкомпаниях появляются топ-менеджеры и как смотрят на мир люди, которые по 30 лет работают в одной и той же сберкассе.

Книга написана простым и ритмичным языком. Обычные для журналистов канцеляризмы не бросаются в глаза. Если хотите расслабляющего чтива на выходные — смело покупайте в Литресе.

Способы сократить ожидания клиента превращались в формализм и бессмыслицу. В интернете можно было прочитать, как персонал обучался расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S — драили всё с хлоркой», — рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате хватались за голову от сверхусердия подчиненных

McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80% вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству — выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии. Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni — лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni — успешные менеджеры крупнейших корпораций

Классический фантастический рассказ строится вокруг вымышленной вселенной с Большой Загадкой. Автор до конца книги не раскрывает ответ и периодически нагоняет интерес — задает загадки поменьше и добавляет Интригующие Подробности.

Низкопробная фантастика не содержит ничего, кроме Загадки и Интригующих Подробностей. Если из книг Лукьяненко убрать растянутое погружение в выдуманный мир — станет пусто. Останется только одинокий мальчик посреди белого шума, разбавленный рассуждениями на бытовые темы.

Я знаю мало фантастики, в которой мир — не главное: «Дюна», Азимов, Гаррисон и «Методы рационального мышления». Автор «Методов» без стеснения взял детскую вселенную Роулинг, и вывернул наизнанку так, что читатель больше никогда не сможет мыслить нерационально.

Дамблдор примирительно посмотрел на него:

— Я не совершенен, Гарри, но я думаю, что принял смерть, как часть себя.

— Угу, — хмыкнул Гарри. — Видите ли, есть такая штука под названием «когнитивный диссонанс». Если бы людей каждый месяц лупили дубинкой по голове и никто не мог ничего по этому поводу сделать, довольно скоро появились бы всякого рода философы, которые нашли бы уйму изумительных преимуществ в том что тебя ежемесячно лупят дубинкой по голове. Ну, например, что это делает тебя сильнее или что ты счастливее в те дни, когда тебя не дубасят.

Но если вы подойдете к кому-то, кого не лупят дубинкой, и спросите, не хотят ли они, чтобы их начали, в обмен на эти изумительные преимущества, они откажутся. И если бы вам не приходилось умирать, если бы вы пришли откуда-то где даже не слышали о смерти, и я предложил бы вам, что будет удивительно замечательно и круто, если люди начнут покрываться морщинами, стареть и в конце концов прекращать существование — что ж, вы бы меня упекли в психушку!

Персонажи унаследованы у Роулинг, с одним исключением — Гарри Поттер вырос в семье профессора из Оксфорда, обучался у частных учителей и имел неограниченный доступ к книгам. На протяжении 122 (!) глав Гарри скрещивает научные знания с магией, проявляет себя искусным переговорщиком и сыплет цитатами из Чалдини вперемешку с квантовой механикой.

Последний раз такое виртуозное владение здравым смыслом я видел у Голдратта. Не смог придумать ни одной причины не читать эту книгу в любом возрасте, так что скачивайте с русскоязычного сайта, это бесплатно.

Гарри крикнул «Эврика!» прямо посреди гостиной Когтеврана, за что получил строгий выговор от ближайшего старосты, который подумал, что мистер Поттер пытается произнести заклинание. Ни один волшебник в мире не знал и не хотел знать ни о каком-то древнем магле по имени Архимед, ни об осознании доисторическим физиком факта, что вода, вытесненная из ванны, по объему равна объекту, погрузившемуся в ванну.

Однажды отец водил его на спектакль «Трагедия Лайта». Главный герой — невероятно хитрый слизеринец по имени Лайт — хотел очистить мир, погрязший во зле, при помощи древнего кольца, которое могло убить любого, чьи имя и лицо были известны его владельцу. Лайту противостоял другой невероятно хитрый слизеринец, злодей по имени Лоулайт, который скрывал свое настоящее лицо. Когда пьеса окончилась печально, Драко был очень расстроен, и отец мягко указал ему, что в названии не случайно стояло слово «трагедия». Затем отец спросил у Драко, понял ли он, зачем они пошли на этот спектакль. Драко ответил: чтобы научить его быть таким же хитрым, как Лайт и Лоулайт когда он вырастет. Отец заявил, что Драко не мог ошибиться сильнее. Хотя со стороны Лоулайта было очень умно скрывать лицо, у него не было никакой причины сообщать Лайту свое имя. Отец разнес в пух и прах почти каждую деталь пьесы, а Драко с открытым ртом слушал его объяснения. Наконец отец сказал, что такие спектакли всегда нереалистичны, ведь знай драматург, как поступил бы на самом деле кто-то настолько же сообразительный, как Лайт, то он сам бы занялся захватом мира вместо того чтобы писать об этом пьесы. Тогда отец и рассказал Драко о Правиле Трех, которое гласило, что каждый план, выполнение которого зависит от более чем трех различных событий, в реальной жизни обречен на провал. Отец также добавил, что только глупец строит планы предельной сложности, а значит следует ограничиться двумя событиями.

Бесят предисловия в русских бизнес-книгах. Обычное предисловие — это 5 страниц без смысла за авторством какого-нибудь вице-президента Пупкин-Диджитал-Консалтинг по девелопменту.

Предисловия появляются не из-за крутого автора — популярных людей упоминают на обложке. Наоборот, чтобы появиться в предисловии, автор сам платит издательству. Это нормально: наверняка автор — банкир или консультант, а этот бизнес без понтов не работает.

Спонсорские предисловия не прибавляют книге пользы — писателям хватает профессионализма, чтобы выражать мысли без посторонней помощи. На решение о покупке предисловия тоже не влияют: они слишком длинные, чтобы читать в магазине.

Я предлагаю указывать авторов в начале предисловия, а не в конце. Так авторам приятнее, а читатель сможет сразу решать, стоит ли ему читать лишние 5 страниц.

Купил эту книгу из-за второго названия — «Оценка стоимости нематериального в бизнесе». Про оценку нематериального нет ничего, а вот про измерения — очень даже.

Древний грек Эратосфен Киренский прикинул длину земной окружности не выходя из библиотеки, зная расстояние между двумя городами и разницу в длине солнечной тени. Дуглас Хаббард восторгается подходом Эратосфена и учит читателей «интуитивным измерениям» — такое умение пригодится любому менеджеру. В условиях неопределенности лучше принимать решения на основе промежутка возможных значений, чем вообще без учета показателей.

Автор доказывает, что измерение — итеративный процесс, где задача каждой итерации — уменьшить неопределенность. Чтобы разобраться в неизвестном показателе, не нужны масштабные измерения и сбор статистики — просто прикиньте промежуток (автор почему-то называет его 90% доверительным интервалом) и вы уже будете знать намного больше, чем раньше.

Книгу населяют странные личности — интуитивные байесианцы, калиброванные эксперты и страховые актуарии. После пятой главы текст превращается в псевдонаучную кашу — дальше читать нет смысла. Автор как раз успеет рассказать об итеративном измерении и даст пару психологических трюков, которые научат точнее прикидывать промежутки.

Покупайте книгу на литресе — сможете сходу называть неизвестные величины, вроде размаха крыльев Боинга, уровня вовлечения потребителей или длины 20-долларовой банкноты.

Предположим, что вы собираетесь перевести часть сотрудников на дистанционную работу. Один из факторов, который вам необходимо учесть — сколько времени средний служащий ежедневно тратит на дорогу до работы и домой.

Чтобы выяснить это, вы можете официально опросить всех работников, потратив много времени и денег. При этом, скорее всего, ответ будет точнее, чем вам необходимо. Допустим теперь, что взамен вы выберете наугад пять человек. Вызовите этих людей и спросите, сколько времени они обычно тратят на дорогу. Предположим, будут получены следующие ответы: 30, 60, 45, 80 и 60 минут.

Возьмем самое высокое и самое низкое значения в выборке — 35 и 80. Вероятность того, что медиана значений продолжительности поездок на работу и домой для совокупности работников находится в этом интервале значений составляет 93%. Я называю это Правилом пяти. Правило пяти несложно, оно работает, и можно доказать его статистическую обоснованность для решения целого ряда задач. Когда выборка настолько мала, интервал значений может быть очень широким, но если он окажется значительно уже предыдущего интервала значит, вы провели измерение.

Точное определение объекта измерения — исходный пункт любого научного исследования, даже самого революционного. Менеджеры компаний должны понять что некоторые вещи кажутся нематериальными только потому, что люди сами толком не решили, о чем они говорят. Определитесь с объектом — и половина работы по измерению будет завершена.

…

1. Если это имеет хоть какое-то значение, значит, оно обнаруживается или наблюдается.
2. Если это обнаруживается, значит, оно обнаруживается в каком-то количестве (или количественном интервале).
3. Если это обнаруживается в количественном интервале, его можно измерить»

Говорят, Питер Друкер изобрел профессию менеджера. Не знаю, правда это или нет, но хотя бы одну книгу этого дядьки стоит прочитать.

«Классические работы» — 14 эссе, которые Друкер написал для гарвардской бизнес-школы в 1963–2004 годах. Вот, самые интересные:

• Управление собственной жизнью. Как найти место в жизни: определить свои способности, сильные и слабые стороны.
• Теория бизнеса. Как формулировать суть организации — предпосылки, почему она нужна рынку. Теорию бизнеса нужно постоянно проверять и дорабатывать.
• Эффективное решение. Универсальный пошаговый механизм выработки решений — назвать и классифицировать проблему, определить граничные условия, спланировать действия, проверить эффективность.
• Как принимать кадровые решения.

Самое важное эссе, несмотря на пафосное название — «Появление новой организации», о плоской организационной структуре:

Большой симфонический оркестр — еще более поучительный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов.

Тогда, согласно теории организации, там должно быть несколько вице-дирижеров и, наверное, с полдюжины вице-дирижеров подразделений. Но оркестр работает не так. Там только один дирижер — «генеральный директор», и все остальные музыканты играют ему, без посредников. И каждый из них — высококлассный специалист, настоящий артист.

Ближе к концу становится скучно — Друкер уходит в дебри теории. Так что если заскучали — смело бросайте, дальше ничего интересного не найдете.

Несмотря на непрактичность последних эссе, инструкции в начале понятны и конкретны. Купите книгу на Озоне, положите на стол и почувствуйте себя директором завода 50-х годов ХХ века: раньше все книги были такими умными.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди — отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними. К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие

Каждый руководитель предусматривает организованную обратную связь: отчеты данные, исследования, которые позволяют следить за выполнением решения и отчитываться по ходу этого процесса. Тем не менее, несмотря на обратную связь очень многие решения не достигают первоначальной цели и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая карту Швейцарии, увидеть всю захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, точно так же нельзя полноценно оценить решение на основании отчетов. Отчеты неизбежно представляют некую абстракцию.

Эффективному руководителю это известно, и он следует правилу, к которому много лет назад пришли военные. Командир, принявший решение, при оценке его выполнения не полагается на рапорты подчиненных. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это не потому, что эффективный руководитель — в данном случае командующий — не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять абстрактной информации