Если вы работали с опытными продуктовыми менеджерами, то знаете, насколько они не любят новые фичи. Прежде, чем поставить фичу в план, продуктолог испробует все возможные способы от нее отказаться. У Интеркома даже целый мануал на эту тему есть.

Ненавидеть фичи — работа не только продуктолога, но и всей команды — дизайнеров, программистов, менеджеров и тестировщиков. Особенно важно ненавидеть фичи в стартапах.

Между простым и сложным, влюбленный в фичу программист всегда выбирает сложное. Он будет рефакторить код, менять архитектуру и делать другие программистские штуки только ради того, чтобы новой фиче приятнее жилось в системе. Не важно, что фичу не внедрят или забудут — программист любит свою работу и сделает ее хорошо.

Когда программист не любит фичи, все наоборот — он пишет код, не касаясь участков приложения, которые можно не трогать. Если фича заработает — плохой код перепишут, не страшно. Если не заработает — ну и хрен с ней, сделаем реверт.

Менеджер, который любит фичи, не жалеет инвестиций, — выделяет время команды и стейкхолдеров, нанимает больше программистов, и вообще превращается в трудолюбивого идиота.

Трезвый менеджер, наоборот, думает про цифры — на какую метрику бизнеса эта фича влияет? А что считать показателем успеха внедрения? Если ответов нет — фича режется.

Давайте экономить деньги и не любить фичи.

«А давайте ограничим длину обзора до 140 символов? Ну, вдруг мы захотим их в СМС рассылать, да и вообще нечего перегружать людей длинными обзорами. Это же 5 минут всего?».

Нет.

Большинство кодеров с вашей работы оценит эту задачу в 5 минут — чего там, надо только атрибут maxlength добавить. Но если вы — менеджер, который борется за качество своего продукта, то все гораздо сложнее.

Давайте поступим как агентства, которые заранее прописывают стоимость услуг в договоре, и учат менеджеров задавать кучу вопросов на брифе.

Что будет, если пользователь отправил обзор длиннее 140 символов? Просто обрежем, или покажем сообщение об ошибке? Если сообщение об ошибке, то где? Что напишем в сообщении? Нужен ли копирайтер? Сможем ли мы доступно объяснить пользователям, что нельзя отправлять больше 140 символов? Есть ли у нас в гайдах стили для таких ошибок? Нет? А кто нарисует?

Еще вопросы

Окей, побегали пару часиков и нашли ответы. Тогда углубимся в детали реализации. Начнем с того, что просто обрабатывать ошибку на сервере — плохо, лучше бы предупреждать клиента до отправки. Заморочимся валидацией на стороне клиента — появятся еще вопросы.

Есть ли свободные фронтендеры? Должно ли сообщение об ошибке повторять текст, который мы написали для сервера? Если нет, то кто напишет новое сообщение? Как нам сделать, чтобы в будущем любое изменение к «правилу 140» внедрялось одновременно и на сервере, и на клиенте?

Давайте не забывать про посетителей — люди раздражаются от непривычных и непонятных ограничений. Мы же не заставим их угадывать, сколько символов они набрали? Вот мы и дошли до счетчика символов.

Счетчик символов

Кто запилит счетчик? Кто проверит работоспособность на IE9 (вдруг мы — сайт банка)? Где мы его расположим? Как он будет выглядеть? Есть ли свободные дизайнеры?

Наверное внешний вид должен меняться по мере приближения к 140 символам. Ой, а что мы будем делать, когда пользователь упрется в лимит? Перестанем принимать ввод? А что делать, если пользователь вставит длинную портянку из буфера обмена? Разрешить обрезать текст или выдать ошибку?

А как мы объясним посетителям, что раньше было можно писать длинные обзоры, а теперь нельзя? Наверное, нужно научить саппорт отвечать на такие вопросы. А еще нужно обновить API и оба мобильных приложения. А что делать с уже написанными обзорами? Обрезать до 140 символов? Если обрезать, то по границе слов или предложений? А что, если граница предложения будет намного больше 140 символов?

Выводы

• У качественных продуктов не бывает небольших доработок.
• Объем работ прирастает очень быстро. То, что при планировании кажется 5 минутами, моментально превращается в неделю.
• Пропихнуть фичу в следующий спринт — легко. Написать — сложно. Поддерживать всю жизнь — заебешься.

Эта заметка написана по мотивам поста из блога компании Интерком. Я сделал перевод, чтобы повысить вероятность того, что этот текст осилит менеджер занятый пропихиванием жизненно важной фичи в релиз.

В разное время я пробовал разные корпоративные чаты — джабер, ирку (кто-нибудь еще помнит?), скайп, группы в популярных мессенджерах. В этой заметке я расскажу, почему все они вредят производительности, а лучшее средство для проектного общения — электронная почта.

Все описанное ниже справедливо для проектных офисов, которые ведут несколько проектов, где менеджеры распределяют время исполнителей. Если вы — менеджер по продажам или логист — заметка не для вас.

Осторожно — в заметке много личного опыта. Если в вашей команде чат работает лучше почты, значит вам он подходит. Мне — нет.

Корпоративный чат — это уведомления

Любой групповой чат, включая Слэк с его настройками — это бесконечная куча уведомлений: небрежно постав­ленные задачи валятся вперемежку с котиками и сообщениями о сборках в Трэвисе. Даже если отключить уведом­ления, Слэк не отпускает — раз в 10 минут вы с постоянством куриль­щика открываете чат и проверяете новые сообщения.

Причина проста: чат кормит мозг упорядоченной лентой событий, которую легко потреблять. Мы привыкаем к ленте, как к алкоголю — пока есть новости, можно не думать о проблемах вроде маленькой зарплаты, непонятной задачи или просроченного отчета.

Так уж устроен мозг — если он видит шанс избежать неприятного дела — он избежит. Если шанс хоть немного похож на работу — еще лучше. Корпо­ративный чат всегда подскажет, куда сбежать от неприятной задачи: обсудить новый фильм, выбрать роллы на обед или посудачить над коллегами из соседнего отдела.

40 загаженных инбоксов

Важнейшее правило ГТД — единственный, периодически очищаемый инбокс. В Слэке такой чистоты не доби­ться — вместо аккуратной папки вхо­дящих в голову лезут десятки каналов. Если вы счастливый не-пользователь Слэка, и не знаете, что такое каналы — почитайте рассказ Медузы.

В корпоративном Слэке завели 40 комнат для разных предметов обсуж­дения: брифы, редактура, новые статьи, мониторинг соцсетей. Предполагается, что люди читают только те каналы, которые им важны. Угадайте, как проис­ходит на самом деле? Правильно, участники чата постоянно разгребают 40 папок входящих, 5 из которых — с котик­ами, а еще 20 не нужны для работы.

Небрежность

За три минуты можно написать одно сообщение электронной почты или десяток сообщений в чат. Обдуманное письмо лучше — в чате вместо задачи получается лающий армейский приказ. Результат вам дадут тоже армейский — задачу или потеряют среди других, или поймут так, что она потеряет смысл.

Когда вокруг исполнителя вертится 5 срочных и 10 несрочных задач, он выбирает понятную. Задачи из почты — понятнее. Когда письмо нельзя дописать или отредактировать, мозг включает аккуратность: сужается список получателей, формулировки становятся точнее и лаконичнее, появляются обязательные атрибуты задачи — дедлайн, описание проблемы и следующий шаг.

Одна задача — много исполнителей

В психологии есть понятие эффекта свидетеля — когда толпа людей видит нечто плохое, и никто не вмеши­вается, потому что ждет, что вмешается сосед. Эффект свидетеля ожидает вашу задачку в любом чате.

Хороший менеджер декомпозирует задачи на кусочки. Кусочек задачи — один шаг одного исполнителя. Такие задачи проще сделывать — нет стимула размазывать ответственность («Ой, а дизайнеры не нарисовали», «Ой, тут пусть сисадмины выкатывают»). Декомпозированную задачу на одного исполнителя уже незачем кидать в чат — нафига отвлекать 30 других человек?

Синхронность

Чтобы сделать важное дело, нужно побыть в одиночестве. Художник пишет картины заперевшись в мастерской, бизнесмен в одиночку запускает новое дело, программист — пишет код. Два дизайнера не сделают одну дизайн-концепцию. Даже в командах люди работают по отдельности — просто периодически синхронизируются.

Идеальная команда разбросана по миру — участники не могут подойти и выдернуть коллегу из потока. Кроме изоляции, распределенная работа провоцирует писать осмысленные письма, которые не требуют немед­ленного ответа. А когда нет раздражителей — голова работает чище и дольше.

Кому-то удобнее работать помидорками, кому-то — циклами по 2 часа. Кто-то работает из круглосуточной шоколадницы или живет в Магадане. Это не важно, когда команда общается асинхронно. Чтобы добиваться результатов, достаточно пересекаться на 15 минут раз в пару дней.

Если команда слаженно работает только сидя в одном помещении или комнате чата — что-то не в порядке. Скорее всего ребята не умеют общаться, и пора усилить команду администратором.

Вывод

Если цените мозговые ресурсы исполнителей — используйте трекер задач. Если ваши проекты не подразумевают вовлечения мозга, вы привыкли к иллюзии контроля или любите быструю реакцию — выбирайте Слэк или Меттермост, они красивые.

В хороший год я читаю 50 нехудожественных книг. Чтобы не повторяться и не читать книжный шлак, у меня есть два простых правила.

1) Не выбираю книги в интернет-магазине

На сайтах издательств или в постах на лайфхакере «10 книг, которые изменят вашу жизнь» новых знаний не найти — эти списки нацелены на людей в состоянии потребителя. Потребитель не ищет знания, а решает сиюминутные проблемы — как добиться повышения на работе, помириться с женой, или заработать сто тысяч, не вставая с дивана.

Сравните интерес к Дейлу Карнеги и к Михаю Чиксентмихайи, автору самой полезной бизнес-книги, которую я знаю:

Бизнес-книги, полные воды, появляются потому, что их покупают. А интернет-магазин, в свою очередь, выкладывает то, что продается — яркие обложки с громкими названиями. Чтобы не вестись на громкие названия, я подбираю книги по советам друзей, из блогов и фейсбучка, обходя стороной интернет-магазины.

2) Выбрасываю скучные книги

Перед покупкой я формирую ожидания, и если книга не справляется — выбрасываю без сожаления.

От «Организаций будущего» я ожидал описания оргструктур по Друкеру, и бросил, распознав книгу о холакратии — организации без менеджеров, которую безуспешно пытался внедрить Тони Шей в Запосе. «Чеклист» Атула Гаванде я выбросил после пассажа о том, как автор, управляя Боингом-777 «переключился на нейтраль и стал ждать очереди на взлет».

Книга — такой же товар на рынке. Если, вернувшись из магазина, я обнаружу что свежекупленные яйца протухли, я не буду делать омлет, а выброшу контейнер в мусорку.

Итого

1. Покупайте книги только из зарекомендовавших себя источников;
2. Если книга не прет — не стесняйтесь выбрасывать.

Главное ежедневное дело менеджера — чистить зубы делать обзор. Это когда садишься, и полчаса приводишь в порядок список дел:

• переформулируешь задачи
• добавляешь в них нужную для выполнения информацию — ссылки, телефоны контактных лиц, планы встреч
• выкидываешь ненужное: непонятные или потерявшие актуальность задачи
• разбираешь инбокс, добавляешь в список срочные дела
• планируешь порядок выполнения.

Менеджер, который не делает обзоров, живет в стрессе — план, и без того слабенький, разваливается: звонит злой клиент, падает сервер, босс требует отчета. Чтобы план соответствовал внешнему миру, проверяй будущее во время обзора:

• Какой следующий шаг? Что можно сделать сегодня, чтобы продвинуть проект вперед?
• Что может произойти сегодня? Как сделать, чтобы это случилось не внезапно?

Так ты защитишься от пожаров. Если сегодня может проснуться спящий клиент — позвони ему сам. Сверь планы с боссом, внедри мониторинг серверов, сам назначай встречи — стань инициатором, веди проект. Не давай дуракам и случайностям управлять временем — планируй внезапности так же, как и другие задачи. Иначе так и будешь целыми днями тушить пожары.

Чтобы системно делать обзоры, поставь периодическую задачу и не берись ни за что другоге, пока не закончил обзор. Серьезно, если не поставишь задачу — обзоров не будет.