Фёдор Борщёв
Итоги чтения:
Планы на следующий год:
Прочитал еще одну книгу о проблемах больших компаний — «Дилемму инноватора». Дилемма возникает у лидеров рынка, когда размер мешает им взяться за радикально новые технологии («подрывные» в терминах книги). Если лидер проебет появление подрывной технологии — компания умрет, когда рынок перейдет на эту технологию. Если не проебет, то погрязнет во внедрении: подрывные технологии настолько непривычны, что не укладываются в рамки процессов больших компаний.
Пример подрывной технологии — сенсорные экраны. Пока Нокия и Блекбери выпускали кнопочные телефоны, сенсорные экраны не интересовали ни потребителей, ни производителей. А потом пришел Стив Джобс, сделал айфон и захватил рынок. Даже когда продажи айфонов поползли вверх, бывшие лидеры не научились выпускать сенсорные телефоны. Блекбери, вон, вообще умерла.
Самое главное в книге — не дилемма инноватора. Автор понятно рассказывает об абстрактных вещах, которые крутят шестеренки больших компаний — о ценностях компании и корпоративной стратегии. Из книги становится ясно, какую роль эти неизмеримые сущности играют в управлении большими организациями (я не расскажу — читайте сами).
Формат «Дилеммы» — эталон для бизнес-литературы. Кристенсен дает четкие определения, не перескакивает в дебри маркетинга и не льет воду. Рекомендую прочитать (озон), даже если вы, как и я, с подозрением относитесь к компаниям с более, чем сотней сотрудников.
Книга рассказывает, как адаптировать принципы управления заводами из реального мира (с трубами и станками) к сфере услуг — банкам, парикмахерским поликлиникам, софтовым компаниям. Майкл Джордж рассматривает два принципа: бережливое производство и шесть сигм.
Бережливое производство учит менеджеров отличать ценность от фигни. Например я получаю шенгенскую визу и пришел в банк за выпиской со счета. Мне пофиг, что секретарь должен зарегистрировать запрос, сервер должен его обработать, а уборщица — помыть полы в кабинете админа. Мне подойдет даже выписка с чужого счета написанная от руки — главное, чтобы в посольстве ее приняли. Ценность для меня — полученная виза, а выписка, секретарь, сервер, уборщица и админ — фигня (подробнее о ценности и фигне — см. рассказ Артема Горбунова о полезном действии).
Шесть сигм, наоборот, управляют стабильностью и качеством, основываясь на статистических методах. Они дополняют бережливое производство. Представьте крайность: если из процесса выкинуть фигню вроде контроля качества, то придется постоянно возвращаться назад и исправлять ошибки — клиентская ценность пострадает и процесс замедлится.
Бо́льшая часть книги посвящена внедрению, а не технологиям. Автор учит формировать команду внедренцев, убеждать коллег быстрыми результатами и управлять ожиданиями руководства. Кажется, этот опыт универсален и пригодится в других крупных внедрениях.
Если интересуетесь проблемами больших компаний — книга для вас покупайте у МИФ. Если хотите узнать побольше о бережливом производстве и шести сигмах — ищите специализированную литературу.
Те, кто имеет дело с оказанием услуг, избегают термина «незавершенное производство», поскольку этот термин традиционно связывают с производственной линией. Однако само понятие применимо практически к любому процессу.
Попробуйте подумать о незавершенном производстве как об объектах в процессе. Эти объекты могут представлять собой требования потребителя, квитанции которые нужно обработать, телефонные звонки, на которые нужно ответить отчеты, которые следует закончить, и т. д. — речь идет о любой работе, ждущей завершения. Подумайте о том, сколько неоконченных дел лежит у вас на столе дожидается своего часа в компьютере или на автоответчике. Все это — незавершенное производство
В ряде случаев мы предупреждали команды, что решения с использованием IT не следует даже принимать к рассмотрению. Как выяснилось, это повышало изобретательность команд. В ходе проекта сотрудники отдела IT участвовали в мероприятии не с начала до конца, а подключились на стадии принятия решений, где они могли дать свои рекомендации
Недавно провел неделю в Туле. Чтобы не напрягать близких, работал в коворкинге Ланарк. Коворкинг находится в Ликерке Лофт — офисном здании в центре города на месте бывшего спиртзавода.
Коворкинг — милый. Я почему-то ожидал встретить тупящих в фейсбук хипстеров, а получил спокойную и рабочую атмосферу, в которой даже не нужны наушники.
По вечерам в коворкинге изучают английский язык, но занятия проходят далеко от рабочей зоны. Отдельную переговорную пока не успели сделать, вместо нее — неотгороженный угол. Однако говорить по скайпу это не мешает: в коворкинге тихо.
Цена смешная — 200 ₽ в день, в шоколаднице дороже. Если ищете спокойное место в Туле — рекомендую (аккуратно, по ссылке — вырвиглаз).
Диаграмма Ганта — популярный инструмент планирования: на ней основан богомерзкий МС-Проджект, она используется в методе критической цепи и ПМБоКе. Если вы запланируете простейшее действие, скажем поклеить дома обои, и нанесете на календарь последовательность операций (сходить в магазин, вынести мебель), то у вас получится диаграмма Ганта.
Диаграмма Ганта показывает стратегический план — длительность частей проекта и взаимосвязи между этапами. Это работает на пресейле длинного проекта или на встречах с высоким руководством: создается иллюзия, что вы понимаете, что и когда произойдет в будущем.
Стратегический план нельзя путать с проектным. Проектный план — декомпозирован. Он говорит участникам, что сделать прямо сейчас, чтобы приблизить результат. Посмотрите разницу:
| Диаграмма Ганта | Проектный план |
|---|---|
| Мы находимся на восьмом дне этапа прикрутки макетов. Этап закончится через 7 дней | Завтра ты получишь от дизайнера макет, сдача в четверг, значит первый подход нужно закончить во вторник |
| В пятницу заканчиваем бета-тестирование | Закрой до пятницы 20 оставшихся багов |
| Через день должно закончиться согласование | Позвони клиенту и поинтересуйся, почему он уже два дня молчит |
Из проектного плана технолог видит, что если макет завтра не прилетит, то надо звонить менеджеру. Проектный план можно согласовать с личным — «Так, в четверг отправляем шаблон, значит с утра в пятницу не получится сходить в парк. Ну ничего, схожу в понедельник».
Проектный план, в отличии от стратегического, нельзя проебывать. В русской модели управления даже маленькое нарушение дисциплины, за которое не последовало наказания (хотя бы нейтрального «ребята, мы проебали, давайте думать»), ведет к стагнации всей системы. Так работает мозг — если перестать спрашивать, то он разленится.
Не путайте диаграмму Ганта с проектным планом. Проектный план нужен, чтобы сделать проект, а диаграмма Ганта — чтобы рассказать, как вы его будете делать. Работайте по проектному плану, а диаграмму Ганта уберите подальше и показывайте только заказчику.