Книга рассказывает, как адаптировать принципы управления заводами из реального мира (с трубами и станками) к сфере услуг — банкам, парикмахерским поликлиникам, софтовым компаниям. Майкл Джордж рассматривает два принципа: бережливое производство и шесть сигм.

Бережливое производство учит менеджеров отличать ценность от фигни. Например я получаю шенгенскую визу и пришел в банк за выпиской со счета. Мне пофиг, что секретарь должен зарегистрировать запрос, сервер должен его обработать, а уборщица — помыть полы в кабинете админа. Мне подойдет даже выписка с чужого счета написанная от руки — главное, чтобы в посольстве ее приняли. Ценность для меня — полученная виза, а выписка, секретарь, сервер, уборщица и админ — фигня (подробнее о ценности и фигне — см. рассказ Артема Горбунова о полезном действии).

Шесть сигм, наоборот, управляют стабильностью и качеством, основываясь на статистических методах. Они дополняют бережливое производство. Представьте крайность: если из процесса выкинуть фигню вроде контроля качества, то придется постоянно возвращаться назад и исправлять ошибки — клиентская ценность пострадает и процесс замедлится.

Бо́льшая часть книги посвящена внедрению, а не технологиям. Автор учит формировать команду внедренцев, убеждать коллег быстрыми результатами и управлять ожиданиями руководства. Кажется, этот опыт универсален и пригодится в других крупных внедрениях.

Если интересуетесь проблемами больших компаний — книга для вас покупайте у МИФ. Если хотите узнать побольше о бережливом производстве и шести сигмах — ищите специализированную литературу.

Те, кто имеет дело с оказанием услуг, избегают термина «незавершенное производство», поскольку этот термин традиционно связывают с производственной линией. Однако само понятие применимо практически к любому процессу.

Попробуйте подумать о незавершенном производстве как об объектах в процессе. Эти объекты могут представлять собой требования потребителя, квитанции которые нужно обработать, телефонные звонки, на которые нужно ответить отчеты, которые следует закончить, и т. д. — речь идет о любой работе, ждущей завершения. Подумайте о том, сколько неоконченных дел лежит у вас на столе дожидается своего часа в компьютере или на автоответчике. Все это — незавершенное производство

В ряде случаев мы предупреждали команды, что решения с использованием IT не следует даже принимать к рассмотрению. Как выяснилось, это повышало изобретательность команд. В ходе проекта сотрудники отдела IT участвовали в мероприятии не с начала до конца, а подключились на стадии принятия решений, где они могли дать свои рекомендации

Недавно провел неделю в Туле. Чтобы не напрягать близких, работал в коворкинге Ланарк. Коворкинг находится в Ликерке Лофт — офисном здании в центре города на месте бывшего спиртзавода.

Коворкинг — милый. Я почему-то ожидал встретить тупящих в фейсбук хипстеров, а получил спокойную и рабочую атмосферу, в которой даже не нужны наушники.

По вечерам в коворкинге изучают английский язык, но занятия проходят далеко от рабочей зоны. Отдельную переговорную пока не успели сделать, вместо нее — неотгороженный угол. Однако говорить по скайпу это не мешает: в коворкинге тихо.

Цена смешная — 200 ₽ в день, в шоколаднице дороже. Если ищете спокойное место в Туле — рекомендую (аккуратно, по ссылке — вырвиглаз).

Диаграмма Ганта — популярный инструмент планирования: на ней основан богомерзкий МС-Проджект, она используется в методе критической цепи и ПМБоКе. Если вы запланируете простейшее действие, скажем поклеить дома обои, и нанесете на календарь последовательность операций (сходить в магазин, вынести мебель), то у вас получится диаграмма Ганта.

Диаграмма Ганта показывает стратегический план — длительность частей проекта и взаимосвязи между этапами. Это работает на пресейле длинного проекта или на встречах с высоким руководством: создается иллюзия, что вы понимаете, что и когда произойдет в будущем.

Стратегический план нельзя путать с проектным. Проектный план — декомпозирован. Он говорит участникам, что сделать прямо сейчас, чтобы приблизить результат. Посмотрите разницу:

Из проектного плана технолог видит, что если макет завтра не прилетит, то надо звонить менеджеру. Проектный план можно согласовать с личным — «Так, в четверг отправляем шаблон, значит с утра в пятницу не получится сходить в парк. Ну ничего, схожу в понедельник».

Проектный план, в отличии от стратегического, нельзя проебывать. В русской модели управления даже маленькое нарушение дисциплины, за которое не последовало наказания (хотя бы нейтрального «ребята, мы проебали, давайте думать»), ведет к стагнации всей системы. Так работает мозг — если перестать спрашивать, то он разленится.

Не путайте диаграмму Ганта с проектным планом. Проектный план нужен, чтобы сделать проект, а диаграмма Ганта — чтобы рассказать, как вы его будете делать. Работайте по проектному плану, а диаграмму Ганта уберите подальше и показывайте только заказчику.

Единственный способ создать фильтр на все входящие в Гмейле — вот такой:

Нужно создать правило «не содержит слов» и поставить туда какое-нибудь длинное слово, которое вам точно никто не напишет.

В рамках отказа от бизнес-попсы прочитал Ли Куан Ю — «Из третьего мира — в первый». Ли Куан Ю пробыл у руля Сингапура 30 лет, придя к власти сразу после отделения от Великобритании. В начале его правления жители острова со страхом ждали вывода британских войск, страдали от безработицы и боялись отключения пресной воды из Малайзии. Теперь Сингапур входит в четверку «восточноазиатских тигров» и управляет экономикой всего мира.

Книга увесистая — 570 страниц. Ли Куан Ю скучно рассказывает о международных отношениях (Китай, Япония, Камбоджа), и поучительно — о внутренней политике Сингапура. Из книги вы узнаете о пользе цензуры, борьбе с коммунистами и коррупцией, о построении системы образования или об управлении кабинетом министров.

Сомневаюсь, что Ли Куан Ю описал настоящий Сингапур — в реальном мире нельзя честным путем 30 лет продержаться у власти. Но я бы с радостью переселился в государство, которое живет по правилам из этой книги.

После того как я заметил разницу в отношении людей к уходу за собственными домами и за жильем, которое они снимали, я убедился, что чувство собственности имеет глубокие корни в человеческой натуре.

Во время беспорядков в 50–60-х годах люди присоединялись к толпе, били ветровые стекла автомобилей, переворачивали машины и сжигали их. А когда беспорядки вспыхнули в середине 60-х годов, после того как многие из них стали владельцами жилья и собственности, они вели себя иначе. Я наблюдал, как молодые люди уносили свои мопеды и мотороллеры, припаркованные на обочинах дорог, чтобы закрыть их в безопасных местах — на лестницах домов УЖГР, в которых жили.

Несмотря на открытость американского политического процесса, ни одно государство мира не знает, как Америка среагирует на кризис в какой-либо части планеты. Если бы я был жителем Боснии или Косово, я бы никогда не поверил, что американцы вмешаются в развитие ситуации на Балканах. Но они вмешались, и не для того, чтобы защитить фундаментальные национальные интересы Америки, а для поддержки прав человека и прекращения преступлений, совершенных суверенным правительством против собственных подданных.

Жизнеспособна ли такая политика? Применима ли она во всем мире? События в Руанде, в Африке, не служат тому подтверждением. Поэтому американские друзья не устают напоминать мне, что их внешняя политика зачастую направляется не соображениями, касающимися стратегических национальных интересов, а американскими средствами массовой информации.

Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком он объяснил мне различие между британской и японской системой управления. Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях — прежде чем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалось на морали и производительности труда.

…

Японские менеджеры абсолютно преданы своей работе. В 70-х годах один японский инженер на судоверфи «Джуронг» не сумел завершить важный проект по строительству нефтехранилища из-за ошибки, которую он совершил при расчете затрат. Он чувствовал глубокую ответственность за снижение годовой прибыли компании и покончил с собой. Мы были потрясены. Мы не могли себе представить чтобы какой-нибудь житель Сингапура обладал таким же чувством личной ответственности.