Заметки с тегом «HR»

В кровавом аутсорсе и аутстафе принято с каждым новым клиентом, кроме договора об услугах, заключать ещё и NSA: non-solicitation agreement или соглашение о непереманивании. Типа, если сотрудник из аутсорса\аутстафа переходит на сторону клиента — клиент платит большой штраф.

Даже если отбросить юридические моменты (уверен, способы обойти эту фигню всем очевидны), такой договор мне кажется ущербным. Во-первых, это выглядит как форма крепостного права — я, как работодатель, ограничиваю волю другого человека работать там, где он хочет.

Во-вторых, сотрудники работают в компании явно не потому, что им запретили уходить. Кому-то важен гибкий график и отсутствие дейликов. Кто-то ценит проекты, коллег, или индивидуальные договорённости по оформлению и зарплате. В fands, уверен, есть ребята которые ценят анонсы — когда-то я унёс из студии прекрасную традицию писать имена сотрудников под рассказом о каждом проекте. Ну или нашу открытую разработку.

Заключая с клиентом соглашение о непереманивании, я расписываюсь, что построил компанию, люди из которой не уходят просто потому, что их не зовут. И вместо того, чтобы починить проблему, я трачу силы на возведение вокруг неё забора — получается нечестно не только по отношению к сотрудникам, но и к себе.

Если вы только собираетесь войти в ИТ, и выбираете куда пойти учиться и какой курс купить, вот вам краткая инструкция:

1. Покупаете хорошую книгу по выбранному языку программирования. «Хорошая» означает, что её кто-нибудь кому-нибудь советовал в группах/форумах больше 5 раз. К примеру по питону это Марк Лутц — «Изучаем питон».
2. Изучаете её всю, от корки до корки, делая все домашние задания.
3. Выбираете самый популярный фреймворк. «Самый популярный» означает «чаще всего упоминается на тематических сайтах». В питоне под веб это Django.
4. Изучаете всю официальную документацию к фреймворку, от корки до корки. Проходите официальные обучалки. Гугите <framework> best practices, изучаете их.
5. Делаете свой пет-проект. Блог, сайт, исследование аномалий в парковке под окном, что угодно — зависит от выбранного языка.
6. Ищете команду с высокой инженерной культурой, которая возьмёт вас джуниором. Дальше учитесь у них.
7. На сэкономленные на курсе деньги езжайте на недельку или две в Питер (если живёте в Питере — в Калининград).

И не благодарите.

• Давайте возьмём этого кандидата? Ну и пусть он недотягивает, вдруг мы ещё месяц других не найдём.
• Давайте сделаем редизайн сайта — пофиг, что продаж нет.
• Давайте наймём ещё десяток программистов вместо одного продакта, который будет резать фичи.
• Давайте никому не скажем, что не успеваем запуститься в срок.

Обычно источник таких решений (не важно, принятых явно или нет) — достаточно банальный: у ответственного дома собака с ипотекой и вообще сегодня пятница. А зачем делать острые и конфликтные вещи, когда можно делать тихие и посредственные? Авось всё само потом рассосётся. И, бывает, рассасывается же.

Задача хорошего руководителя — предотвращать: не нанимать людей, склонных к слабым решениям, блокировать, отговаривать, увольнять. Пусть его все ненавидят, завтра CEO его уволит за конфликты, но сегодня команда хуйни делать не будет.

За это умение руководители и берут деньги.

Когда нанимаешь нового человека, особенно в маленькую команду, против воли начинаешь формировать ожидания. Ещё даже офер не подписали, а ты уже ждёшь, что новый сотрудник поднимет конверсию, доделает зависший проект, расплатится с управленческим и техническим долгом, заберёт коммуникацию с командой и поможет со стратегией.

Этого не будет. Если такие ребята где-то и существуют, то странно, что мы нанимаем их, а не они — нас.

В момент, когда офер уже подписан, не садитесь на розового пони — никто ваши проблемы за вас не решит. Отнеситесь к новому человеку, как к продуктовой гипотезе: выстройте цифровые ожидания от его выхода и проверьте, выполняются ли они.

Ваша цель в первый месяц — проверить ожидания, больше ничего. Не доверяйте важные проекты, не отдавайте много ресурсов, не отпускайте далеко: просто проверяйте состоятельность.

Лучше не взять хорошего специалиста, чем взять недостаточно хорошего. Особенно это актуально для небольших команд в стартапах.

Самое главное в команде — общая среда, которую еще иногда называют «корпоративной культурой». Среда может развивать ответственность у новых участников (пример — Студия Лебедева, почитайте их конституцию), а может наоборот, подавлять, как условный ЖелДорСвязьКредитБанк, где инициатива наказуема. В хорошей среде люди цветут и развиваются, в плохой — киснут.

Среду создают люди. Пока в вашей команде один участник, вся среда — это вы: команда планирует время в точности, как вы, реагирует в случае авралов как вы, выстраивает отношения с коллегами как вы.

Когда вы нанимаете людей, вы меняете внутреннюю среду — команда начинает вести себя не как вы, а как вы плюс те, кого вы наняли. Простая математика: чем меньше команда — тем сильнее каждый новый человек её меняет.

И пока один человек может скомпрометировать всю команду, лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого.