Если вы работали с опытными продуктовыми менеджерами, то знаете, насколько они не любят новые фичи. Прежде, чем поставить фичу в план, продуктолог испробует все возможные способы от нее отказаться. У Интеркома даже целый мануал на эту тему есть.

Ненавидеть фичи — работа не только продуктолога, но и всей команды — дизайнеров, программистов, менеджеров и тестировщиков. Особенно важно ненавидеть фичи в стартапах.

Между простым и сложным, влюбленный в фичу программист всегда выбирает сложное. Он будет рефакторить код, менять архитектуру и делать другие программистские штуки только ради того, чтобы новой фиче приятнее жилось в системе. Не важно, что фичу не внедрят или забудут — программист любит свою работу и сделает ее хорошо.

Когда программист не любит фичи, все наоборот — он пишет код, не касаясь участков приложения, которые можно не трогать. Если фича заработает — плохой код перепишут, не страшно. Если не заработает — ну и хрен с ней, сделаем реверт.

Менеджер, который любит фичи, не жалеет инвестиций, — выделяет время команды и стейкхолдеров, нанимает больше программистов, и вообще превращается в трудолюбивого идиота.

Трезвый менеджер, наоборот, думает про цифры — на какую метрику бизнеса эта фича влияет? А что считать показателем успеха внедрения? Если ответов нет — фича режется.

Давайте экономить деньги и не любить фичи.

Самое важное в общении распределенной команды — писать так, чтобы не переспрашивали. Когда коллега из Гонконга в следующий раз выйдет на связь — никто не знает, а значит в сообщении должно содержаться все необходимое для выполнения задачи.

Полный пиздец начинается, когда общаются распределенные программисты, и глючит переданный код. Из-за разных часовых поясов начинаются ночные посиделки, а десятиминутная задача растягивается на неделю.

Если работаете над задачей вдвоем — используйте тесты для документирования. Написал новый эндпоинт в АПИ — дай ссылку на тесты ключевых возможностей. Исправил ошибку — выложи тест, который это проверяет.

Не пишете тесты? Откройте лучше автомойку, или завербуйтесь к газовикам на север.

Хороший план толкает вперед любой проект — от подвисших продуктовых фич до собственного бизнеса и домашних дел. В продолжение заметки об отличиях диаграммы Ганта от проектного плана, приведу 3 правила, которыми пользуюсь сам при составлении проектных планов.

Краткость

План покрывает короткий период — неделю, максимум две. Каждый пункт плана состоит только из одного предложения. Короткий план позволяет участникам быстро оценивать здоровье проекта, не вникая в горы текста. Менеджер видит: если в середине срока половина задач не выполнена — значит пора готовиться к трудным выходным.

Ограничивая полет фантазии одним предложением, я уверен, что пишу о важном, а не влезаю в детали реализации. Если нужно добавить входной информации или архитектурных рекомендаций — есть трекер и почта. В проектном плане — строго: одно предложение для одной задачи.

Проверяемость

Каждый пункт плана содержит глагол в совершенной форме и обещает что-нибудь сделать:

Кроме правильной грамматики, проверяемое обещание составлено так, чтобы через неделю можно было доказать, что оно выполнено, просто отправив ссылку или прикрепив файл. Хорошие доказательства:

• Починили отправку СМС, вот скриншоты с телефона;
• Сделали отчет по пропущенным звонкам, файл во вложении;
• Избавились от падений сервера, вот график мониторинга.

Постоянство

Даже если возле дома приземлились инопланетяне, в понедельник команда получает письмо с проектным планом и результатами прошлой недели. 52 раза в год.

Если хоть один понедельник проебался — проект разваливается. Хочешь отдохнуть — запланируй поменьше дел, но не пропускай понедельник*.

Писать письма по понедельникам — не больно. Весь процесс планирования и рефлексии занимает не больше 10 минут — не съесть тортик, проходя мимо кофейни, сложнее, чем написать хороший план. И уж точно 10 минут стоят спокойной и результативной недели.

Вместо выводов

1. Короткий и проверяемый план сжигает мосты и мотивирует. Все просто — если план не выполнен, то я плохой менеджер: дал конкретные обещания и сам же их проебал.
2. Постоянная и публичная проверка выполнения плана держит команду в тонусе, а пульс проекта — в ритме 52 отгрузки в год.

* Вместо понедельника, рыбным днем можно назначить вторник, среду, четверг, пятницу, субботу или воскресенье.

«А давайте ограничим длину обзора до 140 символов? Ну, вдруг мы захотим их в СМС рассылать, да и вообще нечего перегружать людей длинными обзорами. Это же 5 минут всего?».

Нет.

Большинство кодеров с вашей работы оценит эту задачу в 5 минут — чего там, надо только атрибут maxlength добавить. Но если вы — менеджер, который борется за качество своего продукта, то все гораздо сложнее.

Давайте поступим как агентства, которые заранее прописывают стоимость услуг в договоре, и учат менеджеров задавать кучу вопросов на брифе.

Что будет, если пользователь отправил обзор длиннее 140 символов? Просто обрежем, или покажем сообщение об ошибке? Если сообщение об ошибке, то где? Что напишем в сообщении? Нужен ли копирайтер? Сможем ли мы доступно объяснить пользователям, что нельзя отправлять больше 140 символов? Есть ли у нас в гайдах стили для таких ошибок? Нет? А кто нарисует?

Еще вопросы

Окей, побегали пару часиков и нашли ответы. Тогда углубимся в детали реализации. Начнем с того, что просто обрабатывать ошибку на сервере — плохо, лучше бы предупреждать клиента до отправки. Заморочимся валидацией на стороне клиента — появятся еще вопросы.

Есть ли свободные фронтендеры? Должно ли сообщение об ошибке повторять текст, который мы написали для сервера? Если нет, то кто напишет новое сообщение? Как нам сделать, чтобы в будущем любое изменение к «правилу 140» внедрялось одновременно и на сервере, и на клиенте?

Давайте не забывать про посетителей — люди раздражаются от непривычных и непонятных ограничений. Мы же не заставим их угадывать, сколько символов они набрали? Вот мы и дошли до счетчика символов.

Счетчик символов

Кто запилит счетчик? Кто проверит работоспособность на IE9 (вдруг мы — сайт банка)? Где мы его расположим? Как он будет выглядеть? Есть ли свободные дизайнеры?

Наверное внешний вид должен меняться по мере приближения к 140 символам. Ой, а что мы будем делать, когда пользователь упрется в лимит? Перестанем принимать ввод? А что делать, если пользователь вставит длинную портянку из буфера обмена? Разрешить обрезать текст или выдать ошибку?

А как мы объясним посетителям, что раньше было можно писать длинные обзоры, а теперь нельзя? Наверное, нужно научить саппорт отвечать на такие вопросы. А еще нужно обновить API и оба мобильных приложения. А что делать с уже написанными обзорами? Обрезать до 140 символов? Если обрезать, то по границе слов или предложений? А что, если граница предложения будет намного больше 140 символов?

Выводы

• У качественных продуктов не бывает небольших доработок.
• Объем работ прирастает очень быстро. То, что при планировании кажется 5 минутами, моментально превращается в неделю.
• Пропихнуть фичу в следующий спринт — легко. Написать — сложно. Поддерживать всю жизнь — заебешься.

Эта заметка написана по мотивам поста из блога компании Интерком. Я сделал перевод, чтобы повысить вероятность того, что этот текст осилит менеджер занятый пропихиванием жизненно важной фичи в релиз.

Обожаю исторические книги, в которых автор оставляет личное мнение при себе и описывает только доказанные факты. Отличный представитель — «Безумный риск».

Книга рассказывает детальную историю Карибского кризиса (см. википедию). Несмотря на адское название, «Риск» практически не содержит воды — вы прочтете полноценное исследование, со ссылками на архивные документы и публикации.

Книга обязательна всем, чья работа связана с переговорами. Главный урок — предметом переговоров может служить что угодно. К примеру, Хрущев не мог договориться напрямую о снятии ракет на Кубе в обмен на снятие американских ракет в Турции — после таких договоренностей в США просто объявили бы Кеннеди импичмент. Поэтому придумали кучу условий:

• не будет оговариваться расписание демонтажа ракет в Турции;
• демонтаж в Турции начнется не сразу после демонтажа на Кубе, а через несколько месяцев;
• при этом бомбардировщики ИЛ-28, способные перевозить атомные бомбы, останутся на Кубе;
• официальных договоренностей об обмене турецких ракет на советские не будет.

Интересен и формат игры — за все время кризиса никто не обсуждал снятие ракет напрямую. Договоренности строились по несвязанным намекам через самые разные каналы связи — дипломатическую почту, публикации в прессе, выступления на радио и через личные связи. Важный канал был налажен через брата президента — Ричарда Кеннеди, который общался со шпионом ГРУ Георгием Большаковым. Посол СССР в США об этом канале не знал.

Кроме вкуснейшего описания политических игрищ, в книге вы найдете еще много интересного:

• Как шпион КГБ сначала подружился с Фиделем, а потом стал послом СССР на Кубе.
• Почему Кастро и Че Гевара стали коммунистами только после того, как захватили власть.
• Как Кастро не хотел отдавать обратно советские ракеты, а Микоян его успокоил.

Книга изначально написана на английском, но интерес не угасает даже сквозь трудности перевода. Покупайте на Озоне или скачивайте бесплатно, пока не переиздали.