Говорят, Питер Друкер изобрел профессию менеджера. Не знаю, правда это или нет, но хотя бы одну книгу этого дядьки стоит прочитать.

«Классические работы» — 14 эссе, которые Друкер написал для гарвардской бизнес-школы в 1963–2004 годах. Вот, самые интересные:

• Управление собственной жизнью. Как найти место в жизни: определить свои способности, сильные и слабые стороны.
• Теория бизнеса. Как формулировать суть организации — предпосылки, почему она нужна рынку. Теорию бизнеса нужно постоянно проверять и дорабатывать.
• Эффективное решение. Универсальный пошаговый механизм выработки решений — назвать и классифицировать проблему, определить граничные условия, спланировать действия, проверить эффективность.
• Как принимать кадровые решения.

Самое важное эссе, несмотря на пафосное название — «Появление новой организации», о плоской организационной структуре:

Большой симфонический оркестр — еще более поучительный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов.

Тогда, согласно теории организации, там должно быть несколько вице-дирижеров и, наверное, с полдюжины вице-дирижеров подразделений. Но оркестр работает не так. Там только один дирижер — «генеральный директор», и все остальные музыканты играют ему, без посредников. И каждый из них — высококлассный специалист, настоящий артист.

Ближе к концу становится скучно — Друкер уходит в дебри теории. Так что если заскучали — смело бросайте, дальше ничего интересного не найдете.

Несмотря на непрактичность последних эссе, инструкции в начале понятны и конкретны. Купите книгу на Озоне, положите на стол и почувствуйте себя директором завода 50-х годов ХХ века: раньше все книги были такими умными.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди — отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними. К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие

Каждый руководитель предусматривает организованную обратную связь: отчеты данные, исследования, которые позволяют следить за выполнением решения и отчитываться по ходу этого процесса. Тем не менее, несмотря на обратную связь очень многие решения не достигают первоначальной цели и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая карту Швейцарии, увидеть всю захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, точно так же нельзя полноценно оценить решение на основании отчетов. Отчеты неизбежно представляют некую абстракцию.

Эффективному руководителю это известно, и он следует правилу, к которому много лет назад пришли военные. Командир, принявший решение, при оценке его выполнения не полагается на рапорты подчиненных. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это не потому, что эффективный руководитель — в данном случае командующий — не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять абстрактной информации

Не совсем в тему блога, но все же: если кто-то кроме меня использует vim под маком, я написал небольшую инструкцию, как сделать переключение раскладок по ⌘+Space, чтобы в модальном режиме работали команды на русском языке.

Странно писать такие вещи в 2016 году, но, к сожалению, пока никто не изобрел редактора лучше чем vim.

Пьер Байяр — французский литературовед. Довольно странно читать книгу от литературоведа с таким названием, но по мере прочтения становится понятно — тема серьезная. Рассуждать о непрочитанных книгах приходится часто: на публичных выступлениях, в кругу друзей, в блоге или на работе.

Книга — важная веха в истории литературоведения: до Пьера Байяра никто не затрагивал столь щекотливую тему. Есть люди, у которых по определению отсутствует чувство неловкости во время рассуждения о непрочитанных книгах — критики, литературоведы, философы, школьные учителя литературы наконец. Книга обобщает опыт всех этих людей, накопленный еще со времен не-чтения шумерских табличек.

Автор учит не испытывать стеснение во время публичного обсуждения непрочитанных книг. Кстати, отличная идея для СЕО-копирайтеров: прочитав эту книгу, вы сможете писать длинные тексты, зная только автора и название.

Цитат из книги не будет по понятным причинам. Покупайте скорее на озоне.

Еще в школе мы привыкаем получать задачи с решениями. Когда учительница математики рассказывает о неправильных дробях, дети понимают: в ближайшие две недели будут задачи только с неправильными дробями. Запишешь решение правильными — не примут.

Профессионалы не любят допускать посторонних в работу. Стоматолог на приеме не спрашивает, какой мы предпочитаем бор — грушевидный или конусообразный. Он решает без пациента, исходя из расположения зуба и кариеса. Нет зубной боли — результат. Больной выбирает инструмент — процесс.

Дизайнерам тяжелее, чем стоматологам. Вместо желаемого результата им часто присылают неумело описанный процесс: «хочу сверху фоточку чайника, ниже список цветов и объемов, потом неяркий блок с дополнительными товарами и синюю кнопку «купить» (чтобы в первый экран влезала!)».

Опытный дизайнер не примет такую задачу. Он выяснит потребности бизнеса, сформулирует задачу-результат и только потом приступит к решению. Если клиент продает чайники оптом, дизайнер уделит внимание заказу звонка и условиям поставки — оптовикам они важнее, чем фотографии в пяти ракурсах. Если клиент — Икея, дизайнер покажет чайники в интерьере, чтобы люди вместе с чайником купили еще набор посуды и скалку.

Ставьте задачу дизайнеру, как стоматологу — не лезьте в процесс. Описывайте желаемый результат:

• Дать пользователям возможность купить чайник.
• Рассказать, что главное при выборе чайника — мощность и закрытая спираль.
• Рассказать об условиях доставки. Успокоить жителей дальних регионов: сказать, что мы оборачиваем чайники тройным слоем упаковочной бумаги и без вопросов вышлем новый чайник взамен разбитого.
• Показать дополнительные товары: кофейники, турки и термосы.
• Подсказывать нужный товар исходя из потребностей покупателя: кипятить воду на газовой плите; заваривать чай; устраивать чайные церемонии; заваривать кофе.
• Рассказать о компании: как мы привезли первый в СССР электрочайник, придумали собственную линию чайников и что офисе пьем только из них.
• Рассказать потенциальным дистрибьютерам о программе лояльности.

Если разработчик вместо желаемого результата спрашивает, в каком порядке расставить блоки на странице — вероятно перед вами лентяй, который не любит разбираться в задачах.

Постановке результативных задач стоит поучиться у Бюро Горбунова:

• Совет, как писать ТЗ на сайт.
• Настоящая задача для «Додо пиццы».
• Настоящая задача для «Регуляра».

Часовое погружение в атмосферу советского производства: потерянные люди в большой компании неэффективно делают никому не нужное дело, часто отвлекаясь нана некомпетентные советы руководства.