Кручу гайки. Пишу матом. Настраиваю ин-хаус разработку в стартапах.

Как я подбираю книги

В хороший год я читаю 50 нехудожественных книг. Чтобы не повторяться и не читать книжный шлак, у меня есть два простых правила.

1) Не выбираю книги в интернет-магазине

На сайтах издательств или в постах на лайфхакере «10 книг, которые изменят вашу жизнь» новых знаний не найти — эти списки нацелены на людей в состоянии потребителя. Потребитель не ищет знания, а решает сиюминутные проблемы — как добиться повышения на работе, помириться с женой, или заработать сто тысяч, не вставая с дивана.

Сравните интерес к Дейлу Карнеги и к Михаю Чиксентмихайи, автору самой полезной бизнес-книги, которую я знаю:

Csikszentmihalyi vs Dale Carnegie
Данные Гугль-трендс

Бизнес-книги, полные воды, появляются потому, что их покупают. А интернет-магазин, в свою очередь, выкладывает то, что продается — яркие обложки с громкими названиями. Чтобы не вестись на громкие названия, я подбираю книги по советам друзей, из блогов и фейсбучка, обходя стороной интернет-магазины.

2) Выбрасываю скучные книги

Перед покупкой я формирую ожидания, и если книга не справляется — выбрасываю без сожаления.

Книги, которые я выбросил в апреле 2016
Книги, которые я выбросил в апреле 2016 г.

От «Организаций будущего» я ожидал описания оргструктур по Друкеру, и бросил, распознав книгу о холакратии — организации без менеджеров, которую безуспешно пытался внедрить Тони Шей в Запосе. «Чеклист» Атула Гаванде я выбросил после пассажа о том, как автор, управляя Боингом-777 «переключился на нейтраль и стал ждать очереди на взлет».

Книга — такой же товар на рынке. Если, вернувшись из магазина, я обнаружу что свежекупленные яйца протухли, я не буду делать омлет, а выброшу контейнер в мусорку.

Итого

  1. Покупайте книги только из зарекомендовавших себя источников;
  2. Если книга не прет — не стесняйтесь выбрасывать.

Чарльз Уиллан — Голая статистика

Статистика — единственная полезная наука, которую нельзя изучить через википедию:

Википедия: непонятно о статистике

Вместо википедии лучше читать «Голую статистику». Автор не углубляется в теорию и трогательно извиняется, когда ссылается на формулы. Книга — практичная: расскажет как устроены опросы общественного мнения, что такое корреляция и центральная предельная теорема, и что лучше показывать руководству — среднее арифметичекое или медиану.

Чарльз Уиллан — Голая статистка / Charles Wheelan — Naked Statistics

Читать «Статистику» стоит всем, чья работа связана с цифрами. Если ваша — не связана, то почитайте хотя бы начало, где автор рассказывает о популярных приемах вранья при помощи статистики.

Покупайте на озоне.

На самом деле точность может маскировать — случайно или вполне намеренно — недостоверность, вызывая у нас ложное ощущение определенности. Паранойя охватившая Джозефа Маккарти, сенатора от штата Висконсин и ярого антикоммуниста, достигла своего апогея в 1950 году, когда он не только утверждал, что в Госдепартамент США внедрились коммунисты, но и доказывал, что располагает поименным списком этих людей.

Во время своего выступления в г. Уиллинг Маккарти потрясал в воздухе листком бумаги: «Я держу в руке список из 205 фамилий членов Коммунистической партии. Они известны госсекретарю. Тем не менее эти люди продолжают работать в Госдепе, более того, они формируют внешнюю политику страны!».

Впоследствии выяснилось, что Маккарти держал в руке чистый листок бумаги однако указание точного числа (205) придало словам сенатора большую достоверность, несмотря на столь наглую ложь

Систематическая ошибка выбора может возникнуть при различных обстоятельствах. Опрос потребителей в аэропорту искажается тем фактом, что любители летать самолетами, как правило, более состоятельные люди, чем население в целом; в случае проведения опроса на площадке для отдыха возле автомагистрали Interstate 90 может сложиться противоположная ситуация.

На результаты обоих опросов наверняка повлияет и то, что люди, готовые в них участвовать, отличаются от людей, предпочитающих не отвлекаться на подобные вещи. Если вы попросите 100 человек в каком-либо общественном месте заполнить совсем небольшую анкету, то те 60, которые согласятся это сделать, наверняка будут существенно отличаться от остальных 40, которые вас проигнорируют

Стенли Милгрем — Подчинение авторитету

В 1963 году Стенли Милгрем поставил психологический эксперимент, показывающий на какие ужасные поступки способен человек под давлением авторитета. Милгрем пытался найти причины, которые заставляли рядовых немцев подчиняться приказам нацистов во время второй мировой войны.

В белой комнате Йельского универститета экспериментатор ставит участникам задачу: подставной «ученик» называет по памяти пары слов, а «учитель» (настоящий испытуемый) в случае ошибки бьет его током. Перед учителем стоит панель с 30 переключателями — от 15 до 450 вольт. Каждая группа переключателей подписана: «Слабый удар», «Интенсивный удар», «Опасно: труднопереносимый удар». Последние два рубильника подписаны просто «ХХХ».

Экспериментатор просит повышать напряжение после каждой ошибки ученика.

Стенли Милгрем — Подчинение авторитету

Чем выше напряжение, тем острее реагирует ученик — кряхтит при 75 вольтах громко жалуется при 120, а после 150 вольт просит остановить эксперимент. После 285 вольт ученик издают пугающие звуки, не отвечает на вопросы и стучит в стену. После 315 вольт звуки из комнаты прекращаются.

Экспериментатор просит трактовать отсутствие ответа как ошибку и дальше увеличивать напряжение.

Если учитель начинает отказываться, экспериментатор 4 раза мягко настаивает — «Пожалуйста, продолжайте», «Эксперимент требует, чтобы вы продолжали» «Абсолютно необходимо, чтобы вы продолжали», «У вас нет выбора, вы должны продолжать». Если после четвертой фразы учитель не возвращается к рубильникам — процесс останавливают.

Перед экспериментом Милгрем попросил коллег-психологов оценить, какая часть участников дойдет до конца эксперимента. По пессимистичным прогнозам до последнего рубильника добрались бы не больше 3% участников. На самом деле доля дошедших до рубильника с подписью ХХХ составила 65%.

Чтобы исключить побочное влияние, эксперимент поставили в 4 странах и 10 вариациях. Исключили авторитет института — провели эксперимент в обшарпанном подвале провинциального города. Исключили гендерные различия, пригласив женщин на роль учителей. Убедились, что испытуемые понимают опасность ударов — попросили учеников жаловаться на сердце.

Количество дошедших до конца испытуемых уменьшалось только если экспериментатор уходил из комнаты и командовал по телефону.

Состояние, в которое эксперимент вводил учителей, Милгрем называет агентским. В этом состоянии человек подчинен древнему животному механизму, который заставляет перекладывать ответственность на старшего. Механизм нужен животным чтобы следовать за вожаком — если волк задумается, верным ли путем бежит стая то стая распадется.

Книга содержит подробные рассказы о поведении особо выдающихся испытуемых — не читайте их, если не хотите пережить приступ мизантропии. Лучше, когда будете в следующий раз ставить задачу на работе, отдайте подчиненным больше ответственности.

Подробнее об эксперименте — см. википедию или документальный ролик с участием самого Милгрема.

Энди Гроув — Выживают только параноики

«Параноики» — книга о глобальных переменах, автор — основатель Интел, Эндрю Гроув. Вместо анализа как в «Дилемме Инноватора», книга рассказывает, как Интел переживала изменения на рынке компьютеров.

Энди Гроув — Выживают только параноики

Ключевое изменение — переход от вертикальной организации рынка к горизонтальной. В вертикальной отрасли каждый игрок работает сам по себе — делает компьютеры из собственных процессоров, жестких дисков и памяти, пишет свою операционную систему. В горизонтальной отрасли, наоборот, игроки специализируются: Интел создает процессоры, Шарп — дисплеи, Самсунг — память и жесткие диски, а Эпл соединяет запчасти и продает макбуки.

Если интересуетесь историей компьютеров — смело пролистывайте плохо переведенные пассажи о стратегии. А по теме глобальных изменений лучше почитайте Дилемму Инноватора.

Во всех компаниях существует определенный набор неписаных правил, но иногда эти правила меняются в довольно значительной степени. Нет никакого предупреждающего сигнала, возвещающего, что изменения произошли. Они подкрадываются к вам так же, как они подкрались к нам, — без предупреждения.

Вы просто чувствуете, как что-то изменилось — что-то большое и важное. Как если бы вы плыли на корабле и направление ветра изменилось, но вы по какой-то причине, возможно потому, что находитесь в каюте, даже не почувствовали этого пока корабль вдруг не опрокинулся. То, что работало раньше, теперь не работает. Вам нужно быстро вести судно в другом направлении, пока вы не попали в беду. Вы должны определить направление и силу ветра, прежде чем развернуть корабль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно в такие моменты приходится предпринимать жесткие и решительные действия.

Такое происходит часто. Одни компании создают условия для перемен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда — на индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предпринимателя

Слон на танцполе

Книга рассказывает о реформах, которые Герман Греф запустил в Сбербанке. Результат я не берусь оценить (Тема внезапно хвалит), но книгу прочитал на одном дыхании.

Евгений Карасюк — Слон на танцполе

Формат «Слона» не предусматривает конкретики. Книга ближе к бизнес-романам Латыниной, чем к аналитическим материалам. Аналитика из Сбербанка бесполезна — если вы близки к управлению организацией похожего масштаба (19 000 филиалов 0,5% трудоспособного населения), то не станете тратить время на чтение российских журналистов. Читать стоит ради общей эрудиции — узнаете, как работает McKinsey, откуда в госкомпаниях появляются топ-менеджеры и как смотрят на мир люди, которые по 30 лет работают в одной и той же сберкассе.

Книга написана простым и ритмичным языком. Обычные для журналистов канцеляризмы не бросаются в глаза. Если хотите расслабляющего чтива на выходные — смело покупайте в Литресе.

Способы сократить ожидания клиента превращались в формализм и бессмыслицу. В интернете можно было прочитать, как персонал обучался расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S — драили всё с хлоркой», — рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате хватались за голову от сверхусердия подчиненных
McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80% вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству — выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии. Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni — лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni — успешные менеджеры крупнейших корпораций

Гарри Поттер и Методы рационального мышления

Классический фантастический рассказ строится вокруг вымышленной вселенной с Большой Загадкой. Автор до конца книги не раскрывает ответ и периодически нагоняет интерес — задает загадки поменьше и добавляет Интригующие Подробности.

Низкопробная фантастика не содержит ничего, кроме Загадки и Интригующих Подробностей. Если из книг Лукьяненко убрать растянутое погружение в выдуманный мир — станет пусто. Останется только одинокий мальчик посреди белого шума, разбавленный рассуждениями на бытовые темы.

Гарри Поттер и методы рационального мышления

Я знаю мало фантастики, в которой мир — не главное: «Дюна», Азимов, Гаррисон и «Методы рационального мышления». Автор «Методов» без стеснения взял детскую вселенную Роулинг, и вывернул наизнанку так, что читатель больше никогда не сможет мыслить нерационально.

Дамблдор примирительно посмотрел на него:

— Я не совершенен, Гарри, но я думаю, что принял смерть, как часть себя.

— Угу, — хмыкнул Гарри. — Видите ли, есть такая штука под названием «когнитивный диссонанс». Если бы людей каждый месяц лупили дубинкой по голове и никто не мог ничего по этому поводу сделать, довольно скоро появились бы всякого рода философы, которые нашли бы уйму изумительных преимуществ в том что тебя ежемесячно лупят дубинкой по голове. Ну, например, что это делает тебя сильнее или что ты счастливее в те дни, когда тебя не дубасят.

Но если вы подойдете к кому-то, кого не лупят дубинкой, и спросите, не хотят ли они, чтобы их начали, в обмен на эти изумительные преимущества, они откажутся. И если бы вам не приходилось умирать, если бы вы пришли откуда-то где даже не слышали о смерти, и я предложил бы вам, что будет удивительно замечательно и круто, если люди начнут покрываться морщинами, стареть и в конце концов прекращать существование — что ж, вы бы меня упекли в психушку!

Персонажи унаследованы у Роулинг, с одним исключением — Гарри Поттер вырос в семье профессора из Оксфорда, обучался у частных учителей и имел неограниченный доступ к книгам. На протяжении 122 (!) глав Гарри скрещивает научные знания с магией, проявляет себя искусным переговорщиком и сыплет цитатами из Чалдини вперемешку с квантовой механикой.

Последний раз такое виртуозное владение здравым смыслом я видел у Голдратта. Не смог придумать ни одной причины не читать эту книгу в любом возрасте, так что скачивайте с русскоязычного сайта, это бесплатно.

Гарри крикнул «Эврика!» прямо посреди гостиной Когтеврана, за что получил строгий выговор от ближайшего старосты, который подумал, что мистер Поттер пытается произнести заклинание. Ни один волшебник в мире не знал и не хотел знать ни о каком-то древнем магле по имени Архимед, ни об осознании доисторическим физиком факта, что вода, вытесненная из ванны, по объему равна объекту, погрузившемуся в ванну.
Однажды отец водил его на спектакль «Трагедия Лайта». Главный герой — невероятно хитрый слизеринец по имени Лайт — хотел очистить мир, погрязший во зле, при помощи древнего кольца, которое могло убить любого, чьи имя и лицо были известны его владельцу. Лайту противостоял другой невероятно хитрый слизеринец, злодей по имени Лоулайт, который скрывал свое настоящее лицо. Когда пьеса окончилась печально, Драко был очень расстроен, и отец мягко указал ему, что в названии не случайно стояло слово «трагедия». Затем отец спросил у Драко, понял ли он, зачем они пошли на этот спектакль. Драко ответил: чтобы научить его быть таким же хитрым, как Лайт и Лоулайт когда он вырастет. Отец заявил, что Драко не мог ошибиться сильнее. Хотя со стороны Лоулайта было очень умно скрывать лицо, у него не было никакой причины сообщать Лайту свое имя. Отец разнес в пух и прах почти каждую деталь пьесы, а Драко с открытым ртом слушал его объяснения. Наконец отец сказал, что такие спектакли всегда нереалистичны, ведь знай драматург, как поступил бы на самом деле кто-то настолько же сообразительный, как Лайт, то он сам бы занялся захватом мира вместо того чтобы писать об этом пьесы. Тогда отец и рассказал Драко о Правиле Трех, которое гласило, что каждый план, выполнение которого зависит от более чем трех различных событий, в реальной жизни обречен на провал. Отец также добавил, что только глупец строит планы предельной сложности, а значит следует ограничиться двумя событиями.

Предисловия в бизнес-книгах

Бесят предисловия в русских бизнес-книгах. Обычное предисловие — это 5 страниц без смысла за авторством какого-нибудь вице-президента Пупкин-Диджитал-Консалтинг по девелопменту.

Предисловия появляются не из-за крутого автора — популярных людей упоминают на обложке. Наоборот, чтобы появиться в предисловии, автор сам платит издательству. Это нормально: наверняка автор — банкир или консультант, а этот бизнес без понтов не работает.

Спонсорские предисловия не прибавляют книге пользы — писателям хватает профессионализма, чтобы выражать мысли без посторонней помощи. На решение о покупке предисловия тоже не влияют: они слишком длинные, чтобы читать в магазине.

Я предлагаю указывать авторов в начале предисловия, а не в конце. Так авторам приятнее, а читатель сможет сразу решать, стоит ли ему читать лишние 5 страниц.

Как измерить что угодно

Купил эту книгу из-за второго названия — «Оценка стоимости нематериального в бизнесе». Про оценку нематериального нет ничего, а вот про измерения — очень даже.

Дуглас Хаббард — Как измерить что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе

Древний грек Эратосфен Киренский прикинул длину земной окружности не выходя из библиотеки, зная расстояние между двумя городами и разницу в длине солнечной тени. Дуглас Хаббард восторгается подходом Эратосфена и учит читателей «интуитивным измерениям» — такое умение пригодится любому менеджеру. В условиях неопределенности лучше принимать решения на основе промежутка возможных значений, чем вообще без учета показателей.

Автор доказывает, что измерение — итеративный процесс, где задача каждой итерации — уменьшить неопределенность. Чтобы разобраться в неизвестном показателе, не нужны масштабные измерения и сбор статистики — просто прикиньте промежуток (автор почему-то называет его 90% доверительным интервалом) и вы уже будете знать намного больше, чем раньше.

Книгу населяют странные личности — интуитивные байесианцы, калиброванные эксперты и страховые актуарии. После пятой главы текст превращается в псевдонаучную кашу — дальше читать нет смысла. Автор как раз успеет рассказать об итеративном измерении и даст пару психологических трюков, которые научат точнее прикидывать промежутки.

Покупайте книгу на литресе — сможете сходу называть неизвестные величины, вроде размаха крыльев Боинга, уровня вовлечения потребителей или длины 20-долларовой банкноты.

Предположим, что вы собираетесь перевести часть сотрудников на дистанционную работу. Один из факторов, который вам необходимо учесть — сколько времени средний служащий ежедневно тратит на дорогу до работы и домой.

Чтобы выяснить это, вы можете официально опросить всех работников, потратив много времени и денег. При этом, скорее всего, ответ будет точнее, чем вам необходимо. Допустим теперь, что взамен вы выберете наугад пять человек. Вызовите этих людей и спросите, сколько времени они обычно тратят на дорогу. Предположим, будут получены следующие ответы: 30, 60, 45, 80 и 60 минут.

Возьмем самое высокое и самое низкое значения в выборке — 35 и 80. Вероятность того, что медиана значений продолжительности поездок на работу и домой для совокупности работников находится в этом интервале значений составляет 93%. Я называю это Правилом пяти. Правило пяти несложно, оно работает, и можно доказать его статистическую обоснованность для решения целого ряда задач. Когда выборка настолько мала, интервал значений может быть очень широким, но если он окажется значительно уже предыдущего интервала значит, вы провели измерение.

Точное определение объекта измерения — исходный пункт любого научного исследования, даже самого революционного. Менеджеры компаний должны понять что некоторые вещи кажутся нематериальными только потому, что люди сами толком не решили, о чем они говорят. Определитесь с объектом — и половина работы по измерению будет завершена.

  1. Если это имеет хоть какое-то значение, значит, оно обнаруживается или наблюдается.
  2. Если это обнаруживается, значит, оно обнаруживается в каком-то количестве (или количественном интервале).
  3. Если это обнаруживается в количественном интервале, его можно измерить»

Питер Друкер — Классические работы по менеджменту

Говорят, Питер Друкер изобрел профессию менеджера. Не знаю, правда это или нет, но хотя бы одну книгу этого дядьки стоит прочитать.

Питер Друкер — Классические работы по менеджменту

«Классические работы» — 14 эссе, которые Друкер написал для гарвардской бизнес-школы в 1963–2004 годах. Вот, самые интересные:

  • Управление собственной жизнью. Как найти место в жизни: определить свои способности, сильные и слабые стороны.
  • Теория бизнеса. Как формулировать суть организации — предпосылки, почему она нужна рынку. Теорию бизнеса нужно постоянно проверять и дорабатывать.
  • Эффективное решение. Универсальный пошаговый механизм выработки решений — назвать и классифицировать проблему, определить граничные условия, спланировать действия, проверить эффективность.
  • Как принимать кадровые решения.

Самое важное эссе, несмотря на пафосное название — «Появление новой организации», о плоской организационной структуре:

Большой симфонический оркестр — еще более поучительный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов.

Тогда, согласно теории организации, там должно быть несколько вице-дирижеров и, наверное, с полдюжины вице-дирижеров подразделений. Но оркестр работает не так. Там только один дирижер — «генеральный директор», и все остальные музыканты играют ему, без посредников. И каждый из них — высококлассный специалист, настоящий артист.

Ближе к концу становится скучно — Друкер уходит в дебри теории. Так что если заскучали — смело бросайте, дальше ничего интересного не найдете.

Несмотря на непрактичность последних эссе, инструкции в начале понятны и конкретны. Купите книгу на Озоне, положите на стол и почувствуйте себя директором завода 50-х годов ХХ века: раньше все книги были такими умными.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди — отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними. К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие

Каждый руководитель предусматривает организованную обратную связь: отчеты данные, исследования, которые позволяют следить за выполнением решения и отчитываться по ходу этого процесса. Тем не менее, несмотря на обратную связь очень многие решения не достигают первоначальной цели и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая карту Швейцарии, увидеть всю захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, точно так же нельзя полноценно оценить решение на основании отчетов. Отчеты неизбежно представляют некую абстракцию.

Эффективному руководителю это известно, и он следует правилу, к которому много лет назад пришли военные. Командир, принявший решение, при оценке его выполнения не полагается на рапорты подчиненных. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это не потому, что эффективный руководитель — в данном случае командующий — не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять абстрактной информации

Искусство рассуждать о книгах, которых вы не читали

Пьер Байяр — французский литературовед. Довольно странно читать книгу от литературоведа с таким названием, но по мере прочтения становится понятно — тема серьезная. Рассуждать о непрочитанных книгах приходится часто: на публичных выступлениях, в кругу друзей, в блоге или на работе.

Книга — важная веха в истории литературоведения: до Пьера Байяра никто не затрагивал столь щекотливую тему. Есть люди, у которых по определению отсутствует чувство неловкости во время рассуждения о непрочитанных книгах — критики, литературоведы, философы, школьные учителя литературы наконец. Книга обобщает опыт всех этих людей, накопленный еще со времен не-чтения шумерских табличек.

Пьер Байяр — Как рассуждать о книгах, которые вы не читали

Автор учит не испытывать стеснение во время публичного обсуждения непрочитанных книг. Кстати, отличная идея для СЕО-копирайтеров: прочитав эту книгу, вы сможете писать длинные тексты, зная только автора и название.

Цитат из книги не будет по понятным причинам. Покупайте скорее на озоне.