В разное время я пробовал разные корпоративные чаты — джабер, ирку (кто-нибудь еще помнит?), скайп, группы в популярных мессенджерах. В этой заметке я расскажу, почему все они вредят производительности, а лучшее средство для проектного общения — электронная почта.

Все описанное ниже справедливо для проектных офисов, которые ведут несколько проектов, где менеджеры распределяют время исполнителей. Если вы — менеджер по продажам или логист — заметка не для вас.

Осторожно — в заметке много личного опыта. Если в вашей команде чат работает лучше почты, значит вам он подходит. Мне — нет.

Корпоративный чат — это уведомления

Любой групповой чат, включая Слэк с его настройками — это бесконечная куча уведомлений: небрежно постав­ленные задачи валятся вперемежку с котиками и сообщениями о сборках в Трэвисе. Даже если отключить уведом­ления, Слэк не отпускает — раз в 10 минут вы с постоянством куриль­щика открываете чат и проверяете новые сообщения.

Причина проста: чат кормит мозг упорядоченной лентой событий, которую легко потреблять. Мы привыкаем к ленте, как к алкоголю — пока есть новости, можно не думать о проблемах вроде маленькой зарплаты, непонятной задачи или просроченного отчета.

Так уж устроен мозг — если он видит шанс избежать неприятного дела — он избежит. Если шанс хоть немного похож на работу — еще лучше. Корпо­ративный чат всегда подскажет, куда сбежать от неприятной задачи: обсудить новый фильм, выбрать роллы на обед или посудачить над коллегами из соседнего отдела.

40 загаженных инбоксов

Важнейшее правило ГТД — единственный, периодически очищаемый инбокс. В Слэке такой чистоты не доби­ться — вместо аккуратной папки вхо­дящих в голову лезут десятки каналов. Если вы счастливый не-пользователь Слэка, и не знаете, что такое каналы — почитайте рассказ Медузы.

В корпоративном Слэке завели 40 комнат для разных предметов обсуж­дения: брифы, редактура, новые статьи, мониторинг соцсетей. Предполагается, что люди читают только те каналы, которые им важны. Угадайте, как проис­ходит на самом деле? Правильно, участники чата постоянно разгребают 40 папок входящих, 5 из которых — с котик­ами, а еще 20 не нужны для работы.

Небрежность

За три минуты можно написать одно сообщение электронной почты или десяток сообщений в чат. Обдуманное письмо лучше — в чате вместо задачи получается лающий армейский приказ. Результат вам дадут тоже армейский — задачу или потеряют среди других, или поймут так, что она потеряет смысл.

Когда вокруг исполнителя вертится 5 срочных и 10 несрочных задач, он выбирает понятную. Задачи из почты — понятнее. Когда письмо нельзя дописать или отредактировать, мозг включает аккуратность: сужается список получателей, формулировки становятся точнее и лаконичнее, появляются обязательные атрибуты задачи — дедлайн, описание проблемы и следующий шаг.

Одна задача — много исполнителей

В психологии есть понятие эффекта свидетеля — когда толпа людей видит нечто плохое, и никто не вмеши­вается, потому что ждет, что вмешается сосед. Эффект свидетеля ожидает вашу задачку в любом чате.

Хороший менеджер декомпозирует задачи на кусочки. Кусочек задачи — один шаг одного исполнителя. Такие задачи проще сделывать — нет стимула размазывать ответственность («Ой, а дизайнеры не нарисовали», «Ой, тут пусть сисадмины выкатывают»). Декомпозированную задачу на одного исполнителя уже незачем кидать в чат — нафига отвлекать 30 других человек?

Синхронность

Чтобы сделать важное дело, нужно побыть в одиночестве. Художник пишет картины заперевшись в мастерской, бизнесмен в одиночку запускает новое дело, программист — пишет код. Два дизайнера не сделают одну дизайн-концепцию. Даже в командах люди работают по отдельности — просто периодически синхронизируются.

Идеальная команда разбросана по миру — участники не могут подойти и выдернуть коллегу из потока. Кроме изоляции, распределенная работа провоцирует писать осмысленные письма, которые не требуют немед­ленного ответа. А когда нет раздражителей — голова работает чище и дольше.

Кому-то удобнее работать помидорками, кому-то — циклами по 2 часа. Кто-то работает из круглосуточной шоколадницы или живет в Магадане. Это не важно, когда команда общается асинхронно. Чтобы добиваться результатов, достаточно пересекаться на 15 минут раз в пару дней.

Если команда слаженно работает только сидя в одном помещении или комнате чата — что-то не в порядке. Скорее всего ребята не умеют общаться, и пора усилить команду администратором.

Вывод

Если цените мозговые ресурсы исполнителей — используйте трекер задач. Если ваши проекты не подразумевают вовлечения мозга, вы привыкли к иллюзии контроля или любите быструю реакцию — выбирайте Слэк или Меттермост, они красивые.

Что глупого можно сделать, когда опаздываешь на встречу? Предупредить об опоздании за пять минут до начала. А еще глупее? Пообещать прийти через 10 минут, а прийти через 20 — опоздаешь дважды.

Когда я опаздываю, я волнуюсь. А когда я взволнован, я неверно воспринимаю реальность — переоцениваю свои силы и называю заниженные сроки. В новые сроки невозможно уложиться, и все повторяется по кругу — доверие разваливается вместе с проектом.

Если проебал задачу — не торопись называть новый дедлайн. Тот срок, который вертится на языке — результат целого пучка когнитивных искажений. Если ты ошибся в спокойной обстановке, то почему думаешь, что не ошибаешься сейчас, когда быстрое мышление заполняет разум стыдом и неуверенностью?

Подумай, из-за чего произошла накладка. Не давай обещаний, пока четко не осознаешь настоящую причину, почему проебал срок в первый раз.

Хуйня	Настоящая причина
Я неверно оценил свои силы	Я долго разбирался с новым плагином для Ангуляра
Изменились условия задачи	Я не учел, что потребуется переверстывать шапку
Я неверно понял задачу	Я не обсудил задачу с постановщиком

Подумай, что еще упустил при планировании. Выспись — новый срок назовешь завтра, не страшно. А если менеджер прижимает к стенке и требует дату прямо сейчас — умножай срок, который хотел назвать, на три.

Читая «Теорию игр», наткнулся на интересную историю.

В 1950-х годах на американском рынке турбин работали три компании: Дженерал Электрик, Вестингауз и Эллис-Чалмерс. Чтобы сохранять доли рынка и удерживать высокие цены, компании организовали тайный картель, а антимонопольное законодательство обходили при помощи криптографии.

Электростанции закупали турбины и распределительные устройства через тендеры. Если объявление о тендере публиковалось с 1 по 17 день лунного месяца Вестингауз и Эллис-Чалмерс выставляли высокие цены, чтобы наверняка проиграть — и Дженерал Электрик побеждала с минимальной, но все же монопольной, ценой. В соответствии с долями рынка, очередь Вестингауза наступала с 18 по 25 лунный день, а Эллис-Чалмерс — с 26 по 28.

Чтобы не встречаться лично (палево же), участники брали цены из кодовой тетради, копия которой хранилась в каждой компании. Антимонопольной службе и в голову не приходило искать закономерности в фазах луны — картелю достаточно было периодически менять кодовую тетрадь.

По неуничтоженной кодовой тетради заговор потом и раскрыли.

В хороший год я читаю 50 нехудожественных книг. Чтобы не повторяться и не читать книжный шлак, у меня есть два простых правила.

1) Не выбираю книги в интернет-магазине

На сайтах издательств или в постах на лайфхакере «10 книг, которые изменят вашу жизнь» новых знаний не найти — эти списки нацелены на людей в состоянии потребителя. Потребитель не ищет знания, а решает сиюминутные проблемы — как добиться повышения на работе, помириться с женой, или заработать сто тысяч, не вставая с дивана.

Сравните интерес к Дейлу Карнеги и к Михаю Чиксентмихайи, автору самой полезной бизнес-книги, которую я знаю:

Бизнес-книги, полные воды, появляются потому, что их покупают. А интернет-магазин, в свою очередь, выкладывает то, что продается — яркие обложки с громкими названиями. Чтобы не вестись на громкие названия, я подбираю книги по советам друзей, из блогов и фейсбучка, обходя стороной интернет-магазины.

2) Выбрасываю скучные книги

Перед покупкой я формирую ожидания, и если книга не справляется — выбрасываю без сожаления.

От «Организаций будущего» я ожидал описания оргструктур по Друкеру, и бросил, распознав книгу о холакратии — организации без менеджеров, которую безуспешно пытался внедрить Тони Шей в Запосе. «Чеклист» Атула Гаванде я выбросил после пассажа о том, как автор, управляя Боингом-777 «переключился на нейтраль и стал ждать очереди на взлет».

Книга — такой же товар на рынке. Если, вернувшись из магазина, я обнаружу что свежекупленные яйца протухли, я не буду делать омлет, а выброшу контейнер в мусорку.

Итого

1. Покупайте книги только из зарекомендовавших себя источников;
2. Если книга не прет — не стесняйтесь выбрасывать.

Статистика — единственная полезная наука, которую нельзя изучить через википедию:

Вместо википедии лучше читать «Голую статистику». Автор не углубляется в теорию и трогательно извиняется, когда ссылается на формулы. Книга — практичная: расскажет как устроены опросы общественного мнения, что такое корреляция и центральная предельная теорема, и что лучше показывать руководству — среднее арифметичекое или медиану.

Читать «Статистику» стоит всем, чья работа связана с цифрами. Если ваша — не связана, то почитайте хотя бы начало, где автор рассказывает о популярных приемах вранья при помощи статистики.

Покупайте на озоне.

На самом деле точность может маскировать — случайно или вполне намеренно — недостоверность, вызывая у нас ложное ощущение определенности. Паранойя охватившая Джозефа Маккарти, сенатора от штата Висконсин и ярого антикоммуниста, достигла своего апогея в 1950 году, когда он не только утверждал, что в Госдепартамент США внедрились коммунисты, но и доказывал, что располагает поименным списком этих людей.

Во время своего выступления в г. Уиллинг Маккарти потрясал в воздухе листком бумаги: «Я держу в руке список из 205 фамилий членов Коммунистической партии. Они известны госсекретарю. Тем не менее эти люди продолжают работать в Госдепе, более того, они формируют внешнюю политику страны!».

Впоследствии выяснилось, что Маккарти держал в руке чистый листок бумаги однако указание точного числа (205) придало словам сенатора большую достоверность, несмотря на столь наглую ложь

Систематическая ошибка выбора может возникнуть при различных обстоятельствах. Опрос потребителей в аэропорту искажается тем фактом, что любители летать самолетами, как правило, более состоятельные люди, чем население в целом; в случае проведения опроса на площадке для отдыха возле автомагистрали Interstate 90 может сложиться противоположная ситуация.

На результаты обоих опросов наверняка повлияет и то, что люди, готовые в них участвовать, отличаются от людей, предпочитающих не отвлекаться на подобные вещи. Если вы попросите 100 человек в каком-либо общественном месте заполнить совсем небольшую анкету, то те 60, которые согласятся это сделать, наверняка будут существенно отличаться от остальных 40, которые вас проигнорируют